Virgin Atlantic, a día de hoy se debate entre la vida y la muerte. Recién anunció que cerrarían su operativa desde Gatwick y despedirían a mas de 3.000 empleados. ¿Cómo nació esta emblemática compañía?
Virgin Atlantic se encuentra hoy al borde de su desaparición si una inversión por parte de sus propietarios no llega a buen puerto. Es bien conocida por su fundador, Richard Branson, un hombre de negocios con un gancho mediático enorme, permitiendo así que su marca “Virgin” fuera bien conocida en todo el mundo, relacionando una marca de éxito a un hombre de éxito.
Suena un poco irónico que Virgin deje Gatwick, el aeropuerto que vio despegar su primer vuelo comercial el 22 de junio de 1.984 hacia Newark. En aquel vuelo inaugural, el B747-200 con matrícula G-VIRG, “The Maiden Voyager”, despegaba con Richard Branson, medios de comunicación y otros famosos. Aquel avión llevaba una pantalla en la que los pasajeros podían ver el despegue. En la imagen podían ver a los pilotos y el mecánico de vuelo hablando entre ellos mientras el avión aceleraba por la pista. Tan pronto el avión elevó el morro cuando los pilotos se volvieron hacia la cámara y la gente se dio cuenta que se trataba de dos famosos jugadores de Cricket y, el mecánico, el mismo Richard Branson. Habían grabado el vídeo el día anterior en un simulador de vuelo. En el primer año de operación, la aerolínea sería rentable.
Los comienzos nunca fueron fáciles.
El primer contacto que tuvo Richard Branson con la aviación tuvo lugar durante unas vacaciones con su familia. Aquel día, Richard y su mujer Joan se dirigían a Puerto Rico después de pasar las vacaciones en las Islas Vírgenes para hacer conexión con otro vuelo. Sin embargo, cuando llegaron, su vuelo había sido cancelado. Después de ver otros pasajeros varados con el mismo problema, Richard Branson llamó por teléfono a una compañía chárter. El vuelo a Puerto Rico costaría $2.000. No tardó mucho en utilizar una pizarra prestada y poner “Virgin Airways, $39 single flight to Puerto Rico”. Tras recorrer el aeropuerto, pudo vender rápidamente todos los billetes. 6 años más tarde, Virgin Atlantic vería su primer vuelo. Sin embargo, no lo tuvo nada fácil.
Randolph Fields, un abogado norteamericano, había fundado British Atlantic Airways con un expiloto de Laker Airways. En 1.983, el grupo Virgin estaba buscando diversificar su negocio y Fields se acercó a Branson como potencial inversor para su aerolínea. Tras un año, en febrero de 1.983, Virgin y Fields eran socios al 50% de Virgin Atlantic Airways. No obstante, los bancos exigieron que Virgin controlara la mayoría de las acciones y Fields reduciría su participación en un 25%. Porcentaje que sería asumido por Virgin.
Richard Branson.
British Caledonian, presentó objeciones a la solicitud de licencia de Virgin Atlantic y la CAA (Civil Aviation Authority) y pronto Fields se encontraba en una audición luchando para sacar un proyecto aún en papel del que surgían cuestiones sobre procedimientos de emergencia, mantenimiento y financiación. Fue Richard Branson el que tuvo que presentarse para demostrar ante la CAA la capacidad financiera de la aerolínea. La CAA se mostraba escéptica sobre la capacidad de gestión de Fields e impuso £3 millones de capital circulante. A Virgin le intentarían poner varias zancadillas en lo que se conocería como la “Dirty Tricks Campaign” orquestada por British Airways.
El accidentado vuelo de prueba.
Después de arduas conversaciones con Boeing, habían logrado un leasing por un año de un B747-200. El avión, procedente de Aerolíneas Argentinas, debía realizar un vuelo no comercial con un inspector de la CAA para recibir la tan ansiada Licencia de operador.
En el vuelo, irían los nuevos auxiliares de vuelo, un centenar de personas de Virgin y, Richard Branson sentado en la última fila con el inspector de la CAA. El vuelo discurría con normalidad y el ambiente era muy festivo… hasta que un fuerte “bang” salió de uno de los motores unido a un destello naranja, dejando una estela de humo negro. El avión había ingerido una bandada de pájaros. En medio de un profundo silencio, el inspector de la CAA puso su mano encima del hombro de Branson y le dijo: “No te preocupes Richard, estas cosas pasan”. Tres días después sería el vuelo inaugural y aún no tenían licencia. Roy Gardner, ingeniero jefe de Virgin puso un nuevo motor en tiempo récord y estuvo listo al día siguiente. Sin embargo, el coste para Virgin fue de £600.000, porque el seguro sólo cubría sin el pertinente certificado de operador.
Virgin hoy.
Virgin, como todas a las aerolíneas de pasajeros es víctima de la situación y se enfrenta a una situación que, de nuevo, le pone en una situación difícil. Se marchará de Gatwick, cuyas operaciones se verán muy afectadas ya que, entre British Airways, Norwegian, Thomas Cook y Virgin representaban una cuota de mercado de casi un 33%. Al menos Wizzair incrementará su presencia en el aeropuerto.
Al mismo tiempo, Virgin Atlantic dejará de operar los 7 B747-400 que le quedaban, avión que creció con la compañía tras renovar los 747 clásicos. Además, dejará en tierra cuatro A330 antes de 2.022. Virgin opera una flota mixta de 42 aeronaves, entre A330, A350, B747 y B787. Entre sus 33 destinos, opera principalmente a destinos en Caribe, Estados Unidos y Asia.
Fuente: www.airfleets.es.
Quizá Virgin pueda superar su destino y pueda salir adelante gracias a la reinversión de sus propietarios. Entre la pérdida de Virgin Australia, la absorción de Virgin América por parte de Alaska Airlines, es la única aerolínea Virgin que queda en los cielos.
Mientras que las aerolíneas luchan por sobrevivir con casi toda la flota parada, es tiempo de reflexionar y establecer las estrategias a seguir cuando la tormenta haya pasado. Pero habrá que ver si el cliente demanda el mismo producto o uno diferente.
Las aerolíneas. Su caja, su supervivencia.
Es obvio que el negocio de las líneas aéreas es el transporte de personas y/o carga de un lugar a otro. Sin embargo, la situación ha provocado que las aerolíneas deban mantener casi toda su flota en tierra. En algunos casos, al completo. Las aerolíneas, por tanto, tienen un sumidero de dinero por el que día a día pierden millones de dólares. Lufthansa, por ejemplo, ¡pierde 1 millón de dólares al día! La principal acción de las aerolíneas es impedir, en lo posible mantener el dinero ahorrado el mayor tiempo posible. Es algo así, como intentar detener el tiempo.
Parte de la flota de Delta Air Lines en Victorville, California el 28 de marzo. (Air Team Images).
Algunas medidas permitirán a las aerolíneas permiten aliviar, muy ligerísimamente, sus costes. Algunos gestores aeroportuarios como Aéroports de Paris, Londres Heathrow gestionado por la empresa española Ferrovial, o el aeropuerto de Amsterdam, han suspendido el cobro de tasas aeroportuarias. No así AENA en España. Además, para evitar que las aerolíneas puedan perder los SLOT que tienen otorgados para volar entre aeropuertos, la Comisión Europea ha suspendido la norma de utilizar obligatoriamente el 80% de ellos. Evitando así, que las aerolíneas se vieran obligados a volar vacíos para no perder los SLOT. Pero casi todas las medidas mitigadoras vienen y vendrán desde las propias aerolíneas.
Como se ha mencionado anteriormente, mantener la caja es ahora su clavo ardiendo al que han de cogerse las aerolíneas. Alargar ese tiempo dependerá enormemente en la “grasa” que tuvieran antes de la crisis. Es decir, costes estructurales, deuda a corto y medio plazo, y excesos de personal. La cantidad de caja hay que traducirla en tiempo, así, el grupo Lufthansa, una de las que mayor cantidad de caja disponía antes de comenzar la crisis, unos 4.700 millones de dólares, ha solicitado ayuda por parte del Gobierno alemán.
La intervención gubernamental, se ha considerado vital para algunas aerolíneas. Air Europa, que arrastra una gran deuda antes de comenzar la crisis, garantizó un crédito con el Estado Español para sacar la cabeza por encima del agua hasta que su ansiada compra por parte de IAG pueda hacerse efectiva. Compra que aún está pendiente de las autoridades de Competencia. Otras como Air France y KLM han obtenido 7.000 millones de euros de sus respectivos gobiernos. Alitalia, es el caso más destacado tras haber sido nacionalizada.
Estas ayudas que, a priori parecen la panacea, son en realidad un arma de doble filo. Las ayudas tienen muchas condiciones implícitas y negociadas. Primero, no hay duda de que se trata de créditos de grandes cantidades, otorgadas en condiciones de alto riesgo de devolución. Es decir, llevan implícito unos costes financieros que afectarán a los márgenes operativos de la aerolínea. Más aún si el escenario no se presenta muy propicio. Segundo, y no menos importante, la intervención estatal. Ésta se puede presentar de varias maneras, imponer decisiones más políticas que técnicas o ceder asientos en los consejos de administración o en puestos ejecutivos. En cualquier caso, puede llegar a “incomodar” que alguien ajeno a los intereses de la empresa pueda inmiscuirse en su día a día.
Por ello, el CEO de IAG Willy Walsh, se plantee muy seriamente otras opciones antes de pedir qué ciertas ayudas por parte de los estados. Lufthansa, por su parte, está valorando elegir entre la insolvencia y la ayuda estatal.
Escenario Post COVID-19.
A primeros de año, existían señales predictivas de que la economía no iba a crecer, incluso en ciertos países contraerse. Varias aerolíneas habían reportado profit warning para este año. El virus chino ha acelerado la caída de la economía pillando de manera imprevista a las aerolíneas.
Si bien, algunas aerolíneas lamentablemente no sobrevivirán a la crisis, las que lo hagan van a tener que lidiar con una demanda muy débil. Quedarán menos aerolíneas para pelearse por una tarta más pequeña. En múltiples entrevistas y seminarios, los propios gestores de las aerolíneas coinciden en el hecho que se trata de una crisis sin precedentes en la historia de la aviación civil. Existe un cierto desconcierto en cómo actuar ante un escenario desconocido.
La curva de recuperación se ha ido retrasando en el tiempo.
Según varios analistas, el tráfico aéreo comenzará a remontar a partir de junio. Sin embargo, se barajan varios escenarios con diferentes tendencias. La más positiva acabaría el año un 15% por debajo de la de 2.019. ¿Cómo van las aerolíneas a enfocar sus estrategias de venta? ¿Cómo se comportará el cliente tras esta crisis? Son algunas de las preguntas que los equipos comerciales se hacen estos últimos días. El cliente ahora tiene cierto miedo, al contagio, no al avión. Por lo tanto, estas nuevas necesidades tengan que ser tenidas en cuenta por los comerciales de las aerolíneas.
Los nuevos pasajeros.
Desde el punto de vista económico, una crisis se llevará consigo puestos de trabajo y, por ende, se reducirán las expectativas de viaje de para muchas personas y las aerolíneas perderán posibles clientes. Dejando esto a un lado, centrémonos en otras a las que hasta ahora no se habían enfrentado las aerolíneas.
Las personas, durante el confinamiento han trabajado utilizando herramientas telemáticas, se han tenido que acostumbrar a la fuerza y, puede que en el futuro se ahorren la necesidad de coger un avión. Un punto importante son las condiciones del viaje. Quizá el cliente que desee, o se vea en la necesidad de viajar, demande un servicio más aséptico y su decisión en volar en una aerolínea o en otra se base en si la aerolínea es “COVID-FREE”. Es posible que el deseo de obtener servicio de internet abordo sea sustituido por la importancia de evitar contagios. Esto traerá consigo grandes inversiones en adaptarse a este nuevo ambiente para el cliente. Las cabinas de gran densidad de las aerolíneas low cost pueden verse afectadas.
Se han escuchado recomendaciones, como la de dejar el asiento de en medio libre. Para las aerolíneas significaría dejar un 33% del avión sin poder comercializar. Para hacer viable esta medida, habría que repercutirlo en el billete del pasajero y habría que preguntarse cuantos pasajeros estarían dispuestos a pagar de más por disponer un asiento libre. Además, aún así, la distancia nunca sería la recomendada de 1,5 – 2 m entre personas… Quizá esta medida fuera económicamente inviable para una aerolínea. Michael O’Leary, presidente del Grupo Ryanair, se apresuró a decir en declaraciones al respecto que para ellos es totalmente inviable.
Se han desvelado en la prensa nuevas configuraciones de cabina en las que los pasajeros aparecen contrapeados en sentido y separados con mamparas. Estas mamparas pueden ralentizar la posibilidad de una evacuación, y por lo tanto reducir el número máximo de pasajeros que el avión tiene certificado para llevar y, su instalación ha de ser tenida muy en cuenta. Aparte de eso, inicialmente parece una buena solución, pero la instalación de dicho tipo se asientos también ocupa mayor espacio que los convencionales por lo que volveríamos al párrafo anterior… Espacio desperdiciado implica mayor coste por asiento. Además, hay que tener en cuenta, que las configuraciones nuevas de cabina requieren grandes inversiones por parte de las aerolíneas. No es como vaciar el salón y poner sofás nuevos. Requiere estudios técnicos por parte del fabricante y la instalación de cableados y tuberías para organizar los baños, galleys y dispositivos de entretenimiento a bordo. Si el pasajero no demandase este tipo de servicios, o esta demanda fuera temporal provocaría una gran brecha financiera en las aerolíneas. Otra más.
Evitar el contacto entre personas directamente es quizá, la mas adecuada. La utilización de Equipos de Protección Individual (EPI), como máscaras y guantes ya está generalizado. Las aerolíneas, además, tienen kit con EPI que dan a sus pasajeros antes de entrar. No obstante, es habitual encontrarse en los mostradores de embarque con intercambios de tarjetas de embarque o comprobaciones de seguridad, que no evitan el contacto o la cercanía de las personas.
Abordo, los servicios también se han reducido. Aunque con el objeto de reducir peso y colaborar con el medio ambiente, muchas aerolíneas ya no contaban con prensa en papel abordo. Ahora, se han reducido la aparición de folletos u otras revistas en papel. En cuanto al servicio de comida y bebidas, ha quedado reducido a lo indispensable y, se entregan en cajas cerradas para evitar contacto directo.
Emirates ha elaborado un procedimiento para realizar test rápidos a los pasajeros antes de abordar el avión como ya probó en un vuelo de Dubai a Túnez el pasado abril. Otras aerolíneas, como Iberia han probado con éxito el embarque biométrico. No obstante, los aeropuertos tienen mucho que decir. Las aerolíneas no pueden esperar en que toda la inversión venga del lado de éstas. La instalación de equipos de detección infrarroja de temperatura corporal, mamparas de separación entre personal y pasajeros, control sanitario aeroportuario han de venir de la mano de los gestores aeroportuarios. Es un esfuerzo en el que están implicados varios agentes.
El pasajero se ha tenido que ir acostumbrando a cantidad de medidas incómodas según la amenaza que fuera. Desde 2.001, las medidas de seguridad han sido cambiantes y evolutivas para prevenir atentados. Ahora, otras medidas, pero del tipo sanitarias deberán tomarse para proteger a los pasajeros de algo invisible. No sólo por su seguridad, sino porque quizá sea lo que demanden para poder volver a volar. Pero, en contraposición con las de seguridad, las medidas sanitarias son recomendaciones y no están regladas en muchos casos. Esto permite a las aerolíneas libertad de decisión sobre cómo aplicar esas recomendaciones, implementar las propias y diferenciarse de otras para atraer a los clientes hacia una aerolínea “COVID-FREE”. El peligro de las low cost es su coste. Hasta ahora, la filosofía low cost era: “Si no obligan es un gasto innecesario”. Quizá ahora el low cost deba replantearse su servicio. Puede que el pasajero no vea con buenos ojos que le vendan mascarillas en el avión, por ejemplo. Aunque si el precio del billete es suficientemente bajo, el miedo del que hablábamos anteriormente quede apaciguado…
Las aerolíneas han tenido que adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes a lo largo de los años tras periodos turbulentos. Si no lo hacían, pasaban a formar parte de ese gran cementerio de aerolíneas.
Según estadísticas de IATA, los pasajeros han expresado un deseo creciente de volver a volar según pasa el tiempo. Todo esto da esperanzas a un sector agonizante. Quizá ofrecer servicios extraordinarios no sea necesario, o tengan que ser suprimidos con el tiempo y todo vuelva a la normalidad una vez los pasajeros vaya olvidando el miedo.
Actualmente existe una pugna entre organizaciones de consumidores y las aerolíneas. “Airlines 4 Europe” hacen lobby para rebajar las compensaciones a sus pasajeros. Las organizaciones de consumidores para aumentarlas.
En el año 1.997, y tras la liberalización del mercado europeo, dio lugar al aumento masivo del número de líneas aéreas Low Cost. La gran oferta de plazas a precios ridículamente baratas comparándola con lo que venía siendo tradicional en el transporte aéreo, dio lugar a un aumento directamente proporcional en las reclamaciones de los pasajeros hacia las líneas aéreas.
Las aerolíneas generaban en los pasajeros una frustración sobre la cancelación de vuelos, retrasos, pérdida de maletas, etcétera. La percepción del pasajero es muy subjetiva al respecto.
¿Se le debe exigir a una aerolínea low cost, lo mismo que a una tradicional?
Un estudio de Michael D. Wittman, de la Massachusetts Institute of Technology (MIT) demostró esta realidad con datos. El estudio demuestra que un pasajero de una aerolínea low cost asumirá mejor una carencia en el servicio y no realiza la misma reclamación que si éste fuera en una aerolínea tradicional, donde sí presentará la reclamación oportuna. A pesar de esto el derecho es el mismo independientemente de la aerolínea en la que se viaje o el precio que pague por el billete.
No fue hasta el 2.004 que vio la luz Reglamento CE 261/2004 derogando el del año 91. Dicho reglamento desarrollaba los derechos de los pasajeros y cuantificaba de manera común para la Unión Europea en caso de que la aerolínea no cumpliera con las condiciones legales al respecto de la denegación de embarque, cancelaciones, retrasos, etc.
Dicho reglamento fue muy aplaudido por las asociaciones de consumidores.
¿Cómo es el tratamiento de las aerolíneas a las reclamaciones de sus pasajeros?
Desde el punto de vista del cliente, si el vuelo ha sido cancelado, retrasado y está sujeto a reclamación, provoca la frustración antes comentada. Eso sin añadir el estrés, la incertidumbre de la salida del nuevo vuelo, y el disgusto que genera hacer cola para presentar una reclamación en un mostrador en el que, en el mejor de los casos, hay otras 100 personas mas.
A la hora de gestionar las reclamaciones de los pasajeros, existen determinadas herramientas en función de la intencionalidad de la aerolínea para con sus pasajeros.
Una de las técnicas es precisamente la disuasión del pasajero a que reclame. Es la técnica favorita de la aerolínea low cost irlandesa Ryanair. Su personal de tierra no informa a sus pasajeros que han de reclamar, o a qué tipo de indemnización han de tener acceso ante un gran retraso. Tan sólo les ofrecen llamar a un número telefónico, de pago eso sí.
Mostrador de atención al cliente de Ryanair.
En el otro extremo, algunas aerolíneas directamente informan a sus pasajeros de sus derechos, los compensan y les indican de qué manera proceder para recibir su compensación. Sus canales son gratuitos y suelen tener a disposición personal en varios idiomas. Además, muchas de ellas suelen intentar obtener una valoración de cómo se ha resuelto el problema. Sin duda valoran que el pasajero vuelva a volar con ellos.
Otras aerolíneas, no ponen barreras e inicialmente sugieren cómo y dónde reclamar. Sus canales son abiertos y gratuitos. Sin embargo, la gestión de la reclamación suele ser algo intermedio basado en la estadística. Tiene mucho que ver de en qué manera el pasajero reclama. Es decir, según estudios, hay determinados pasajeros que en función de la cultura del país de origen actúan de manera más contundente a la hora de presentar una reclamación. Son bien formados en dónde, cómo y algunos acuden directamente a abogados especializados. Las aerolíneas saben bien de qué pasajeros se trata. Otros simplemente protestan, pero no llegan a reclamar o lo hacen vagamente.
Por otra parte, también hay pasajeros quienes chocarán ante un muro de silencio por parte de la aerolínea que sabe que, tras largos meses de largas, se rendirán y nunca llegarán dar el paso legal necesario para recibir su compensación. Se trata de una carrera de desgaste en la que la aerolínea sale con ventaja.
Valoración en resolución de reclamaciones de las aerolíneas. (Statista)
En cualquier caso, y como dato curioso, según Air Help y datos elaborados por Statista, la valoración de los pasajeros en la resolución de las quejas no es mejor si es LCC o aerolínea tradicional, solo depende de la efectividad del departamento en concreto. Entre las tres primeras hay una LCC canadiense.
Y las aerolíneas, ¿Qué tienen que decir?
Hemos visto cuál es la sensación del cliente ante una reclamación. Sin embargo, cabe conocer cuál es el punto de vista de las aerolíneas.
Para la realización de un vuelo intervienen multitud de elementos coordinados entre sí. Es una cadena muy larga y muy débil, pues el fallo de uno arrastra a los demás y el margen de error es pequeño.
Cuando una aerolínea se ve obligada a cancelar o retrasar un vuelo, no es sólo un problema de los propios pasajeros, la aerolínea ve como incurre en costes. Cuando esto sucede, los trabajadores de las aerolíneas trabajan muy duramente en gestionar los problemas que van surgiendo en la red de vuelos. Algunos problemas nunca llegan a hacerse visibles al pasajero.
Cuando el problema se hace visible y provoca una reclamación por parte del cliente, éste no tiene en cuenta el origen del problema. Tan sólo se acerca al mostrador de reclamaciones y realiza el trámite oportuno.
Tabla comparativa entre los años 2.016 y 2.017 sobre la causa de los retrasos en minutos por vuelo. (Eurocontrol)
Según las estadísticas de Eurocontrol, el número de retrasos imputable a las aerolíneas es sólo una parte del total de retrasos y cancelaciones de vuelos realizados. En 2.017, los minutos de retraso por cada vuelo fueron 3,34 imputable a las aerolíneas, 3,57 a otros (meteorología adversa, aeropuertos o falta de capacidad en los servicios de tránsito aéreo), y 5,46 a retrasos derivados de los anteriores.
¿Pero qué pasa con las que no son imputables a las aerolíneas? No importa si a los pasajeros se les comunica que el retraso ha sido debido a causas meteorológicas, sin el proveedor de servicios de control aéreo no tiene carencias en el número de controladores disponibles, si el aeropuerto ha sufrido una falla técnica… ¿Quién paga todo esto?
Para una aerolínea el simple hecho de retrasar un vuelo implica una perturbación en la operación, arrastrando en cascada a otros vuelos. Para paliar en lo posible la extensión de estos desajustes, la aerolínea suele contar con aviones y tripulaciones de refuerzo. Un coste extra para evitar, muchas veces lo inevitable.
Si nos paramos a pensar, las aerolíneas ganan dinero cuando los aviones están volando y no en tierra parados. Y lo mismo pasa con sus tripulaciones. No pueden disponer de tripulaciones esperando a una incidencia, ni aviones listos para volar en exceso. Esto supone un coste altísimo y acabaría por repercutir en el precio de los billetes. Y los pasajeros no quieren eso.
Por otra parte, este verano en Europa, se han vivido dos eventos clave que han influido en el número de retrasos y cancelaciones de vuelos: Falta de capacidad de los servicios de tránsito aéreo, y huelga de controladores en Francia. Con especial énfasis en el sector de Marsella.
Las aerolíneas, financieramente hablando, han de provisionar cantidades de dinero elevadas por trastornos causados por estos motivos. Esto sin olvidar, que las aerolíneas en este punto son clientes de otros proveedores como aeropuertos o servicios de tránsito aéreo. Las aerolíneas a su vez tendrán que responder ante sus pasajeros y clientes.
Es en este punto en el que las aerolíneas han de dar la cara ante unos pasajeros que les van a exigir compensaciones por el agravio. Pero la aerolínea ya ha incurrido en costes extraordinarios por adelantado. Además, aún le quedará demostrar, en numerosas ocasiones en vano, que no son los culpables ante sus clientes, frustrados y quemados en el proceso de resolución de su demanda.
Conclusiones: ¿Un Organismo intermediador?
Claro está que los retrasos y cancelaciones son un problema para todos. Las aerolíneas pagan un alto precio por los retrasos y cancelaciones. Ya sean parte del problema o no. Una mala planificación y se exponen a multas millonarias por parte de la administración correspondiente. Si la culpa no es suya, no importa, a pesar de sus reclamaciones, no obtendrán compensación alguna por ello.
Cómo hemos comentado, los pasajeros presentan sus reclamaciones independientemente de quien los cause, a la aerolínea con quien tienen el acuerdo de transporte. Las aerolíneas, informan a sus pasajeros directamente de las causas de un retraso, por ejemplo. Sin embargo, esto puede estar viciado desde el principio ya que en numerosas ocasiones se informa de una causa bien distinta e interesada al pasajero.
Las agencias de seguridad aérea, AESA en España, llevan a través de un departamento las reclamaciones de los usuarios pidiendo informes a las aerolíneas y realizando seguimiento de las alteraciones en sus operaciones ante los clientes. A pesar de ello, estos informes elaborados por la autoridad no son vinculantes, y es por lo tanto un juez el que lo tiene en cuenta para otorgar la razón a unos u otros cuando la reclamación llega a instancias judiciales.
Agencia Estatal de Seguridad Aérea.
Se está estudiando que finalmente, el informe de la autoridad sea vinculante debido al alto número de datos que manejan al respecto. Quizá esto pudiera convertirse en una solución al problema.
Las aerolíneas llevan un seguimiento intensivo de la puntualidad de cada vuelo, conociendo mediante una lista de códigos el retraso imputable a cada causa o causas en minutos. Estos códigos son generados por los actores finales de la operación, personal de coordinación de vuelos y los comandantes de las aeronaves. Estos códigos se utilizan para analizar cada día las posibles flaquezas de la operación y poner las medidas correspondientes para solventarla o reforzarla.
Como otra propuesta al problema, quizá se podría plantear la creación de un organismo, al que se le pudiera alimentar con los datos de imputaciones de retrasos y/o cancelaciones provenientes de las aerolíneas, los aeropuertos, los proveedores de navegación aérea y tránsito aéreo. Podría este organismo analizar a quien le corresponde y de qué manera la compensación económica, incluido a las aerolíneas.
Para evitar las frustraciones y mejorar las relaciones antes sus clientes, se le podría permitir a los pasajeros acceder a dicha información para comprobar el motivo de su retraso o cancelación. De esta manera la información provendría de una fuente neutral y fiable y el pasajero sabría hacían quien dirigir su queja, y de quien debería recibir su compensación correspondiente a la ley vigente.
Quizá sea una idea, pero desde luego, el trastorno no se ha de volcar en culpar y cargar a las aerolíneas solamente de los problemas ocasionados. Las cantidades de dinero provisionadas para tales casos repercuten en el precio de los billetes.
Por otra parte, las aerolíneas han de sentir la presión del consumidor y responder ante el cuando sea necesario y de manera eficaz. Los clientes vuelven cuando se van menos enfadados. Y que vuelvan es un valor muy apreciado en esta industria.
Quiebra de Primer Air. La consolidación es la supervivencia de las líneas aéreas.
Primera Air no es ni será la última de las aerolíneas que sufran las vicisitudes de un mercado marcado por la gran competencia a nivel global. Todas aquellas que vayan solas están avocadas a un destino similar.
Primera Air y sus predecesoras.
El cese de operaciones de Primera Air tras 14 años en activo, a pesar de que al mercado le ha pillado por sorpresa, venía siendo hace unos meses un quebradero de cabeza para sus directivos. Los números de 2.017 nada hacían presagiar el desenlace de este mes de octubre. Sus ingresos habían crecido un 14% respecto al año anterior y sus coeficientes de ocupación se situaban en torno al 85%.
Si bien la falta de financiación ha sido la causa determinante no ha sido el origen. A partir de finales de 2.017 problemas con un avión, retrasos en las entregas de los nuevos 737max y A320neo le han supuesto una disminución de ingresos sensible. Además, para poder responder ante sus clientes se vieron obligados a alquilar otros aviones provocando un coste adicional de €20 millones.
Primera Air, Boeing 737.
Tras este cúmulo de circunstancias operacionales, aumentos puntuales de costes y no ser capaz de alcanzar una economía de escala suficiente para poder mantener unos costes bajos darían por finalizado su recién estrenada apuesta por los vuelos de bajo coste de largo radio.
La compañía necesitaba urgentemente una financiación que le permitiera aguantar el invierno. Una financiación que no llegó nunca y precipitó el cese de operaciones.
Sin embargo, Primera Air, no ha sido la única. Todos recordamos a la Alemana Air Berlin o la inglesa Monarch. Todas ellas caminaban tambaleándose en busca tan ansiada financiación mientras reajustaban sus costes y sus ingresos. Pero tal esfuerzo fue vano y supuso su desplome a merced del mercado.
La desregulación. El pez grande se come al pequeño.
Después de la desregulación del año 1.978 llevada a cabo por la administración de Jimmy Carter, aparecieron un gran número de compañías aéreas. A finales de los años 80, el número de compañías aéreas era inferior al número previo a la desregulación.
Dicha desregulación, en palabras de Stephen Breyer, desencadenó numerosos problemas que nadie en aquellos años podía señalar de antemano: disminución de la calidad del servicio a los pasajeros, exceso de capacidad aeroportuaria con retrasos frecuentes, y desplome de las condiciones laborales, entre otras.
Airline Deregulation Act. firmada por Jimmy Carter.
Si bien es cierto que el aumento de competencia inicial hizo bajar las tarifas de los billetes, principal objetivo de la medida, llevó a las aerolíneas a tomar medidas estratégicas para sobrevivir a la fuerte competencia: La consolidación.
Las aerolíneas comenzaron a comprar o fusionarse de manera que generasen el suficiente tamaño para poder competir a unos costes razonables, tener mayor solidez financiera para enfrentarse a problemas cíclicos y tener acceso a mercados donde antes no estaban o no les era accesible.
De esta manera, hoy en día tan sólo quedan cuatro de aquellas aerolíneas: Delta, American Airlines, United (“The Big Three”) y Southwest. Sí, algunas independientes hay, nacidas recientemente como Allegiant, Frontier o Spring Airlines. Todas ellas LCC que luchan por hacerse hueco en pequeños mercados. No obstante, pertenecen a grandes grupos de inversión con participaciones en Ryanair o Viva.
¿Y en Europa?
En el año 1.997, año en que Europa siguió el camino de la desregulación, tuvo el mismo efecto que tuvo en Estados Unidos. Inicialmente, el mercado sufrió una explosión de nuevas aerolíneas, muchas de ellas LCC nacidas de aerolíneas tradicionales como Deutche BA o GO de British Airways con el propósito de luchar por cuotas de mercado más allá de sus hub.
Principales grupos aéreos consolidados.
Con el tiempo, tan solo tres grandes grupos quedan en el tablero de juego. International Aviation Group (IAG), Grupo Lutfhansa y AF – KLM. De hecho, aunque algunos mantengan comercialmente su nombre original, su propietario es uno de estos grupos. Más allá de estos grandes grupos se encuentran las LCC Easyjet, Ryanair y Wizzair, aerolíneas muy enfocadas al bajo coste y que tienen tras ellos grandes grupos financieros.
Consecuencias a medio plazo.
Cada vez que el mercado sufre una reducción en la demanda debido a crisis económicas, subidas del precio del petróleo u otros factores geopolíticos, se produce una sobrecapacidad que tan solo se puede ajustar con flexibilidad de flotas, recorte de costes operativos y mejora en las productividades de sus trabajadores. Tristemente es así. Rigas Doganis en su libro “Flying off course” lo explica francamente bien.
Dadas estas circunstancias la competencia se vuelve feroz, el CASM (Coste por asiento) se dispara y los ingresos unitarios (Yield) bajan drásticamente. Es un efecto similar al que sucede tras la temporada de verano, pero que se alarga en el tiempo y con mayor calado en las cuentas.
Tener una solidez financiera permite aguantar e invertir en mejoras para ajustar la producción y la capacidad a la demanda real del mercado. Como curiosidad, es normalmente cuando se suelen adquirir aviones más modernos y a mejores precios.
¿Y si no se cuenta con esa solidez? Muchas aerolíneas han peleado por mantener y conseguir financiarse a través de la inversión de grupos de aerolíneas como Etihad en Air Berlin, o Qatar Airways en Spanair. Otras, mas pequeñas lo han conseguido a través de bancos, o no… Es así cuando surgen los problemas y los cierres.
Air Berlin 737-800 (Foto:FEliz Gottwald) y Spanair MD – 83 (Foto: 54north)
Durante años, hemos visto el mismo efecto que sucedió en Estados Unidos. La asociación entre aerolíneas con intereses comunes, la absorción de unas a otras, o bien la fusión en grandes grupos aéreos. O’leary, CEO de Ryanair, no esconde sus intenciones, a pesar de las huelgas y disminución de sus ingresos este verano, tiene la cartera llena. El Brexit y el aumento del precio del petróleo a la vuelta de la esquina, provocará una situación que pondrá en serios problemas financieros a algunas aerolíneas y no tiene el más mínimo pudor en hacerse con ellas como ya hizo antes. Véase Lauda Motion o Buzz.
Una consolidación, un amigo.
Durante la liberalización del mercado aéreo, tanto en Estados Unidos como en Europa, llevó a las aerolíneas a comenzar a buscar una mayor eficiencia dentro del mercado. La propiedad de las aerolíneas comenzó a desligarse de los estados y a caer en manos privadas. El retorno de la inversión, como cualquier empresa debía ser el objetivo principal.
Entre las estrategias seguidas por las aerolíneas, eran la de reducción de costes al máximo y con ello aumentar los índices de ocupación de sus vuelos. Donde antes una aerolínea necesitaba tener una ocupación del 45-55% de ocupación para llegar al Break even, ahora necesitaba aumentarlo por encima del 75%. Como solución a este problema era consolidar rutas a través de una estructura de HUB & SPOKE.
Rutas HUB & SPOKE.
Con el tiempo, se sucedieron los acuerdos de códigos compartidos entre aerolíneas. Así, una aerolínea podría vender billetes de tramos volados por otra. Es decir, un pasajero podría comprar un billete Madrid – Londres – Boston, y cuyo vuelo fuera operado por Iberia en el primer sector y por British Airways el segundo.
Con el tiempo, estos acuerdos se fueron estrechando y la colaboración pasaba por Joint Ventures en determinadas áreas como mantenimiento o instrucción de tripulaciones. Dados los buenos resultados y las sinergias positivas que se sucedían, el siguiente paso era la consolidación.
Cuando British Airways e Iberia crearon el grupo IAG, British tenía serios problemas de caja debido al cambio en la ley sobre las pensiones. Sin embargo, la asociación con Iberia trajo consigo la solución.
En otro ámbito, una asociación comercial permite integrar sus sistemas de venta de billetes y carga aérea, aumentando los índices de ocupación de sus aviones, optimizar sus rutas y enlazar sus hub de manera coordinada.
Crear estrategias comunes también les permite hacerse con mayor número de aviones a mejores precios, negociar servicios aeroportuarios y de escala como los hoteles de sus tripulaciones, transportes, etc.
Tales son los beneficios que IAG cuenta hoy en día, además de BA e Iberia, con Vueling, Aer Lingus y su nueva marca Level.
Conclusiones y futuro inmediato.
La consolidación es la herramienta de la que disponen las aerolíneas para poder seguir ofreciendo billetes a precios competitivos, y que lleva consigo muchas ventajas para poder sobrevivir, reducir costes, aumentar ingresos y retornar una inversión a los accionistas. Las aerolíneas son empresas que durante muchos años se han visto envueltas en las presiones del mercado y muchas de ellas han sucumbido por el camino.
Igual que años pasados, podemos ver como cada vez quedan menos aerolíneas que caminan solas en el mercado, y las que lo hacen adolecen de problemas continuos. Alitalia sigue viviendo gracias a una financiación estatal a la espera de su objetivo, que es ser vendida a un grupo inversor que saque a la compañía de su crítica situación actual.
Norwegian es otro de los casos que más sacuden la prensa del sector. Tras sus resultados del tercer trimestre se volvió a desplomar en bolsa y su situación financiera es delicada. IAG es uno de los candidatos a hacerse con ella. No obstante, deberán tomar medidas drásticas en cuanto a recorte de rutas, venta de activos (aviones aún sin entregar que venden para paliar sus pérdidas), u otra serie de soluciones.
BAe 146 – 300 QT ASL Spain (Pan Air Líneas aéreas). Foto: José Velasco
La consolidación de aerolíneas no sólo sucede con las grandes aerolíneas, entre las cargueras, ASL Ireland se ha hecho con la mayor parte de las aerolíneas subsidiarias en Europa: Panair líneas aéreas, TNT Airways, Farnair Hungary y Farnair Swizterland. Aerolíneas regionales como Air Nostrum y la irlandesa Cityjet han firmado hace poco su fusión en el mayor grupo aéreo de aviones regionales de Europa.
En Amércia del sur, el grupo LATAM es el más grande con aerolíneas en varios países del continente americano. Y, en Oriente Medio se escuchan ya los rumores sobre la fusión entre la dubatí Emirates y Etihad de Abu Dhabi.
Lo que pasará es difícil de predecir, pero desde luego la creación de grandes grupos de aerolíneas es una estrategia que ha venido realizándose desde la liberalización del mercado a finales del siglo pasado, y que seguirá como remedio a la gran competencia.
El 8 de diciembre, el Financial Times informó de las preocupaciones de los inversores sobre la rentabilidad y deuda en Norwegian Air Shuttle.
La innovadora low cost de largo radio (LCLH) europea ha irrumpido con fuerza, lanzando de una vez 19 rutas transoceánicas en un periodo de solo cuatro meses en el último año. Norwegian ahora tiene 145 aeronaves comparado con las 68 que tenía en 2012, año que hizo un pedido enorme de mas de 200 nuevos aviones.
Preocupaciones de esa rápida expansión han dejado Norwegian demasiado estresada golpeando el precio de sus acciones, las cuales han caído un 40% en 2017.
Precio de las acciones de Norwegian Air Shuttle.
¿Como de acertados están los inversores para estar preocupados?
En nuestro blog del 1 de noviembre, ilustramos los problemas de la red de Norwegian UK. Comentábamos que era el perdedor ante una competencia muy agresiva y sobrecapacidad en la temporada de verano, lo que llevó a Norwegian a recortar 10 rutas en octubre.
En este artículo nos fijamos en el alcance de estos problemas en la red europea de Norwegian y en el rendimiento de su innovación en el negocio del low cost de largo radio.
Como siempre, el siguiente análisis usa data de “Network Grandstand”, la cual provee estimaciones de rentabilidad de asientos, basados cuentas derivadas de asientos y tarifas de la base de datos de tarifas de bajo coste.
La mezcla del saco
Aquí referenciamos la eficiencia de Norwegian usando nuestro índice AAIndex, una medición del rendimiento de las rutas nombrando de la A a la E como sigue:
AA Index.
En la siguiente imagen de rendimiento separa todas las rutas volados por Norwegian en 2017.
Clasificación de las rutas según su índice.
La figura, aunque mixta, no es algo nefasto. El 26% de los sectores de Norwegian pierden grandes cantidades de dinero comparado con el 39% que era altamente rentables. Sin embargo, si se excluyen los sectores volados en verano entre junio y agosto, la calificación de A cae desde 374 a 294.
La cancelación de rutas en la red de Norwegian es significativa, con solo 38% de los sectores volados anualmente comparado con el 54% de Easyjet.
Otro hecho observado en la red de Norwegian es que no tiene la fortaleza escandinava que el nombre y la historia sugiere. Los vuelos desde Noruega tienen un beneficio medio por asiento de 2€. Desde Dinamarca -2€ y desde Suecia -9€.
Sin embargo, la imagen de Norwegian está en línea con sus rivales low cost. Aquí comparamos la red de Norwegian con la de Ryanair, Easyjet y Wizzair en el mismo periodo.
Actuación de todas las rutas de Norwegian conjuntas en comparación con la competencia. (2017)
Existe un agujero con sus colegas, resulta que no es la proporción de las rutas no rentables, sino la magnitud de las pérdidas. La pérdida media por asiento en los sectores no rentables de Norwegian fue de -43€ (El beneficio medio por asiento en los sectores rentables fue de 37€, 0 29€ si se excluyen las rutas de la temporada de verano). Esto se compara con una pérdida media por asiento en los sectores de Easyjet de -12€.
Esto es mayoritariamente debido a las rutas de largo radio. Sin embargo, hay también debilidad en la red europea de Norwegian, las cuales contradicen las figuras anteriores. La pérdida media por asiento en las rutas de corto radio fue de -17€, comparada con los -12€ de Easyjet.
Para entender esta diferencia, nos fijamos en las tarifas y costes de la red de la aerolínea de nuevo, estos datos cubren todos los sectores volados en 2017.
Media de tarifas y costes de las aerolíneas low cost. (2017)
Como en el Reino Unido, la base de coste mas alta de Norwegian significa que lucha contra sus competidores low cost, con un beneficio medio por asiento de 12€ mas bajo que Easyjet, en una comparación equivalente.
En esto para el largo radio.
Sin embargo, es el negocio mas grande de Norwegian el que arrastra su rentabilidad. El siguiente gráfico muestra el beneficio medio por asiento en las rutas transoceánicas de Norwegian por aeropuerto origen.
Beneficio medio por asiento a los destinos en Estados Unidos según su aeropuerto origen. (2017)
Una vez mas los mercados mas fuertes tienden a ser los basados en pocas observaciones. Por ejemplo, las rutas transoceánicas desde Roma operadas en noviembre y diciembre solamente. Bergen voló entre julio y septiembre, y Cork en julio, octubre y noviembre.
El Director General de Norwegian, Bjørn Kjos recientemente comentó que Dublin era una de sus bases de rutas transoceánicas mas fuertes, y esto ha sido corroborado por nuestos datos. – “Dublin era rentable para Norwegian en 4 de de 6 meses”.
Otras de las rutas de largo radio de Norwegian, Bangkok desde Estcolmo y Copenhague, también les va mal, con pérdidas mayores a los 100€ por asiento en todos los sectores, y no rentable en meses individuales.
Dado que Norwegian es pionera en el largo radio de bajo coste, es difícil marcar la diferencia con otros competidores. Sin embargo, una investigación llevada a cabo por Barclays sugiere que las rutas transoceánicas de Norwegian están haciendo un margen de un 2% ó 3%, comparado con el 15-20% que tienen las compañías llamadas legacy en sus rutas transoceánicas.
El punto de inflexión para el low cost de largo radio podría ser el despliegue de la nueva generación de aviones de un solo pasillo, como el A321LR, que entrará en servicio en 2019, y el cual será capaz de volar sectores de 6 a 8 horas de vuelo a un coste mucho mas eficiente que los aviones de fuselaje ancho.
Sin embargo, dadas las actuales pérdidas de Norwegian, cualquier perspectiva de viabilidad depende del precio de combustible, que aunque permance, no puede esperar tanto tiempo.
El camino a recorrer.
Una pérdida media por asiento en la red de -10€ representa una caída de 10€ para Norwegian en 2016. Sin embargo, nuestras observaciones excluyen las tarifas premium en los vuelos multicabina de largo radio. De acuerdo a nuestras propias publicaciones, Norwegian registró un beneficio por asiento de 3€ en 2016. Asumiendo un incremento similar a las tarifas, nuestra estimación es que Norwegian tuvo una pérdida media en la región de 7-8€ por asiento en 2017.
Beneficio medio por asiento de Norwegian Air Shuttle.
Coincidimos con el artículo del Financial Times, que las cosas no son aún críticas. Nuestras observaciones nos llevan a la conclusión de que Norwegian está luchando para absorber su colosal pedido de aviones. Además, está mostrando signos de debilidad en su mercado original y sigue expandiéndose, y rápido.
Norwegian gana dinero en el competitivo mercado transoceánico, pero las aerolíneas tradicionales están vivas ante la amenaza de sus nuevos rivales low cost. – “Ellos no cometerán el mismo error dos veces”. Sin embargo, Norwegian todavía tiene muchas rutas muy fuertes. Mas de la mitad de su red es rentable. Uno puede por lo tanto asumir, de manera razonable, el actual grado de facturación mientras Norwegian intenta sin dilaciones, controlar sus costes y economía en 2018, con algunas partes de su red sin permanecer relativamente afectada, mientras otras son racionalizadas. El caso de Norwegian destaca la importancia de los gestores de aeropuertos, siendo totalmente conscientes de la eficiencia de la red de rutas de su mercado propio, y de los de su entorno.
El miedo al low cost en Argentina. ¿Real o infundado?
Foto: Flybondi.
Cuando comenzó el fenómeno de las aerolíneas low cost en Europa o incluso en Estados Unidos, cualquier incidente era mirado con lupa. Además, la prensa general suele publicar todos los incidentes recientes provocando en el usuario el falso sentimiento de inseguridad. ¿Pero, es esto cierto?
Recientemente, la nueva compañía low cost argentina Flybondi, realizó sus primeros vuelos de prueba previos al inicio de sus servicios comerciales, que dieron comienzo ayer día 26 de enero, entre Córdoba e Iguazú. Durante esos vuelos de prueba, se produjo un ligero problema técnico que hizo a la aeronave regresar de nuevo en Córdoba. Por otra parte, comenzaron igual que Virgin Atlantic en los años 80… Y miren hoy.
Con este incidente, los vecinos de los alrededores de el Palomar (Buenos Aires), de donde pretende operar Flybondi, crearon la plataforma “Stop Flybondi”. Este grupo de vecinos se opone a la apertura de la base aérea como aeropuerto civil por problemas de inseguridad. Venían sin duda a generar desconfianza entre los usuarios y afianzar los argumentos del grupo anti-low cost.
Plataforma «Stop Flybondi».
Cuando el fenómeno de las aerolíneas low cost surge, provocó en el mercado un punto de inflexión. Lo hizo Southwest en Estados Unidos y lo hizo Ryanair en Europa. El concepto de servicio a bordo cambió radicalmente, y el cliente, que a priori no podía permitirse volar pudo volar a precios ridículamente asequibles. Sigue siendo una contradicción que cueste mas un billete de autobús que un billete de avión para el mismo sector.
Entre los primeros detractores son los propios trabajadores de las compañías aéreas tradicionales. En los primeros meses de operación, optaron por la negación. “Las compañías low cost no son rivales nuestros”. Todavía me hace gracia leer el comentario del CEO de Flybondi, Julian Cook: “no estamos para robarle pasajeros a otras aerolíneas ni a los otros medios…” La realidad es que lo hacen, y lo harán.
Las compañías tradicionales se despertaron del sueño profundo en el que se encontraban, y pasaron de la fase de la negación a la de la realidad. Les estaban “robando” pasajeros, y muchos. Las clases turista de los vuelos, y destinos turísticos fueron los primeros y los más afectados.
El pasajero, en este nuevo concepto, comenzaban a comprar billetes de manera masiva atraídos por sus precios. No obstante, eran ellos los que primero se dieron cuenta de la diferencia que existía entre unas compañías y otras.
Las colas para embarcar prácticamente se transformaban en una melé. La gente sentía el deseo irrefrenable de entrar en el avión con tal de coger asiento, pues en un principio, no venían asignados. Estrés, carreras y discusiones eran casi habituales en los embarques. Y cuando entrabas y te sentabas, el asiento estaba caliente, el avión olía mal, y el baño era mejor no acercarse… La limpieza solo era para el primer vuelo del día.
Además, algunos ellos entraban en el avión con varias capas de ropa. Unas estrictas medidas y pesos de las maletas de mano hacían que los pasajeros aligerasen el peso de sus maletas, y evitar así pagar por facturar la maleta. Hasta desmayos he visto por esta causa. Por supuesto el agua al desmayado se la querían cobrar… (testigo soy).
Entre estas medidas, no operar en pasarelas o coloquialmente llamados “finguer”, provocaba que los pasajeros estuviesen en la calle esperando incluso cuando el avión no había llegado. Escalas cortas de 25 minutos se pueden conseguir de esta manera. Pero si llovía a mares o te encontrabas bajo un sol de justicia, no importaba, ni importaba usted. El precio del billete lo merecía.
Bien, quitando estos pequeños detalles anteriormente explicados, podríamos decir que el low cost es más bien una incomodidad ¿Pero es segura una low cost?
En los primeros años, los detractores basaban sus argumentos en tres temas principales: Combustible, laboral, y mantenimiento. Desmintámoslos pues.
Sobre el tema del combustible, se decía, que volaban con menos combustible del necesario. Esto es falso. En la aviación existe una regulación al respecto y en Europa, o Estados Unidos esta práctica no existe. ¿Entonces vuelan con el combustible justo? Sí. Pero esto no quiere decir que sea inferior al legal. Y el comandante de la aeronave, si lo requiere, le añade algo extra si por ejemplo hubiera una meteorología adversa o espere más tráfico de lo habitual. ¿Tienen libertad los comandantes para decidir sobre el combustible? La ley les confiere esta autoridad.
En cuanto a lo laboral, podríamos decir varias cosas. Unos de los mayores grupos detractores que existían ante la llegada del low cost, eran los sindicatos. Hay que decir, que la llegada del low cost les puede creer que para ofrecer precios bajos, se ha de recortar las condiciones laborales. En la mente de todos está LAPA. Están en su derecho a pensar eso. La realidad puede ser bien distinta.
Boein 737-204C accidentado de la compañía LAPA.
Recientemente, la low cost mas grande de Europa, ha tenido que cancelar cientos de vuelos. Ha dejado en tierra a miles de pasajeros por falta de tripulaciones. Entre los problemas reconocidos, es la fuga de su personal de vuelo y de ingeniería. Curiosamente, los pilotos de Ryanair no es que estén mal pagados, sino mal tratados.
En un mercado global y abierto con amplia demanda en personal cualificado, no han perdido el tiempo y han ido a buscar cariño en otras empresas, rechazando aumentos significativos de sus salarios.
Hay que mencionar, que Ryanair es un caso excepcional en el mundo laboral por muchos aspectos intrínsecos a la estructura de la Unión Europea. Estoy seguro que en Argentina, un piloto de otro país no podría trabajar para Flybondi, vivir en Argentina, y pagar impuestos mucho mas bajos en otro país diferente de Argentina.
¿Significa esto que las compañías low cost son malas para trabajar? No. El caso de Ryanair es una excepción. En Estados Unidos, por ejemplo, Southwest está entre las primeras en cuanto a remuneración y trato a sus empleados.
Comparación salarios Estados Unidos. Aerolíneas «major».
Comparación salarios pilotos en aerolíneas «legacy».
Si hablamos del tema de mantenimiento, las compañías low cost, como cualquier compañía aérea han de respetar, y respetan los plantes de mantenimiento publicados por los fabricantes de los aviones. Si flybondi opera una flota de Boeing 737, han de seguir el mismo plan de mantenimiento que Boeing tiene para el 737 que pueda tener Norwegian. De hecho, una manera de minimizar su coste de mantenimiento es teniendo una flota muy nueva, renovando flota cada poco tiempo.
Para finalizar, habría que añadir a este artículo, una opinión sobre la prensa generalista. Es muy habitual, y ya se comentó al principio, que un hecho que no trae mayores consecuencias como un incidente sin importancia, se publica en varios medios de comunicación y genera en los usuarios una falsa sensación de inseguridad.
No hay nada mas allá de la realidad. Sin embargo, la prensa y las redes sociales crean una bola de nieve alrededor de algo pequeño y se distorsiona la realidad. Esto pone mas a prueba a los departamentos de comunicación de las compañías aéreas que los procedimientos para que no vuelvan a suceder.
En definitiva, las low cost son tan seguras como las tradicionales y son más incómodas que las tradicionales. Sin embargo, como seres humanos, lo nuevo o diferente genera aprensión en unos e ilusión a otros. Los que ven en el low cost como una amenza a sus condiciones laborales, o los que ven en el low cost la oportunidad de volar a donde antes no podían soñar. El color del cristal con el que se mire nos hará alejarnos de un punto de vista objetivo.
Fly Niki vuelve a manos de su creador. ¿IAG pierde o lo hacen los pasajeros?
El tres veces campeón, y nuevo propietario de Fly Niki, Niki Lauda.
El pasado día 19 de enero finalizó la puja, otra vez, sobre el futuro de Fly Niki. Niki Lauda es ahora el nuevo propietario. IAG, Thomas Cook y Ryanair también quedaron fuera.
Niki Lauda ha vuelto a la palestra tras presentar la oferta ganadora por Fly Niki, empresa que el mismo creó en el año 2003. En el 2004, inició sus acuerdos con la alemana Air Berlin. Y en 2011, vendió su última acción a la alemana. Sin embargo cuando Air Berlin quebró el octubre pasado, Niki, la parte mas rentable del grupo, dejó su futuro en el aire.
El acuerdo previo de IAG cayó en saco roto después de que los procedimientos de insolvencia fueran trasladados desde un tribunal alemán a uno austríaco. «IAG está decepcionada con el hecho que Niki no será capaz de desarrollarse y crecer mas fuerte como parte del grupo». De esta manera IAG aceptaba su derrota en un comunicado.
«En las primeras horas de la mañana Laudamotion GmbH emergió como la mejor puja», dijeron en un comunicado conjunto los administradores de Niki, Ulla Reisch y Lucas Floether.
B767-300 Condor. Foto: Thomas Cook.
Sin embargo, el precio final no ha sido desvelado aún, y la aprobación legal para la transacción se espera pronto. el ex-piloto de fórmula 1, Niki Lauda, quiere cambiar la marca de Niki e integrarla en el negocio de Laudamotion, dijo a la radio austríaca ORF.
El nuevo plan. ¿Mejor o peor?
El plan de IAG ya lo conocíamos. El de Laudamotion, aún no lo tenemos claro. Desde luego, Fly Niki es poco probable que pueda «volar» sola. El mundo de las aerolíneas ha cambiado mucho, conviertiéndose en casi un oligopolio. Los grandes grupos de aerolíneas, o aerolíneas de gran tamaño, se han ido consolidando para sobrevivir a la fuerte competencia.
Uno de los planes de Laudamotion es intentar llegar a un acuerdo con Thomas Cook para ofrecer asientos en rutas de ambos, y otros posibles acuerdos de colaboración. En Thomas Cook están encantados. Cuando ya no tenían opción, puede que con esos posibles acuerdos tengan acceso a ese 0,8% de cuota de mercado. Al final a Thomas Cook le va a salir «gratis» la jugada.
Parece que el Canciller Sebastian Kurz, lo tenía claro. El estaba encantado de que fuera un austríaco que se hiciera con Niki. Sin embargo, los expertos, como es obvio, se muestran más excépticos.
IAG parcía la solución más sostenible a largo plazo y con un plan concreto. Por lo que los puestos de trabajo parecían mas garantizados.
Veremos mas adelante cuanto fue la cantidad ofrecida por Niki Lauda y cual es el plan de Laudamotion.
La adquisición de Niki y la aparición de Wizzair, complican las cosas a Vueling.
Se complica la adquisición de Niki por parte de IAG. Un juzgado austríaco en Kronenburg ha intervenido y obliga a IAG a empezar de cero. Además, la low cost Wizzair, introduce un pie y medio en el mercado austríaco para ocupar el hueco de Niki.
Niki se declaró en bancarrota el 13 de diciembre del pasado año, a continuación, fue vendida al mejor postor: IAG (International Airlines Group) por 20 millones de Euros más una inversión de hasta 16 millones de Euros. El problema surge cuando, lo anterior estaba basado en los procedimientos de insolvencia de Alemania. Sin embargo, un tribunal berlinés decreta que los procedimientos de insolvencia deben ser llevados a cabo en Austria, país de la aerolínea.
El pasado día 12 de enero, un tribunal austríaco de la ciudad de Kronenburg decretó que el acuerdo debía ser nulo y empezar de nuevo. Esto abriría la puerta al acuerdo para otras partes: el grupo TUI, el grupo Thomas Cook a través de su aerolínea Condor, y el propio Niki Lauda, que se quedó fuera en la anterior adjudicación.
El retraso en el movimiento la ficha de Vueling en Austria va a favorecer que Wizzair vaya a entrar en Viena. El objetivo, volar a los destinos turísticos que volaba Niki: Roma, Valencia y Tel Aviv.
Foto: Wizzair.
Para ello, basará un avión A320 en junio en Viena y lanzará ocho nuevas rutas en verano. Ya en invierno, y con la incorporación de dos A321 mas en noviembre, lanzará otras nueve.
Vueling, a través de Niki, no lo va a tener fácil, Eurowings e Easyjet son las low cost mas grandes que operan en Austria con un 8,5% y un 3,4% respectivamente en cuota de mercado, según OAG.
El hueco de un 4,4% que tenía Air Berlin, y el de Niki, que tenía un 2,6% de cuota de mercado, es un filón que nadie quiere dejar escapar. IAG a través de Vueling, que parecía reforzado con el acuerdo previo, y la entrada de Wizzair, tendrá que realizar un esfuerzo extraordinario.
Los Clientes De Ryanair Sin Embarque Prioritario Deberán Bajar Su Maleta De Cabina A La Bodega, Sin Coste Adicional, A Partir Del 15 De Enero.
Aviación global ya lo adelantó anteriormente la intención de Ryanair… que luego vienen los disgustos.
Ryanair reduce la tasa de facturación e incrementa el tamaño de equipaje facturado permitido para acabar con los retrasos en el embarque.
Ryanair, la primera aerolínea en Europa, quiere recordar a sus clientes la puesta en marcha de su nueva política de equipajes, como parte de su programa “Siempre Mejorando”. Ésta incluye una rebaja del precio de las maletas facturadas, así como un incremento en el tamaño permitido de las mismas, para animar a más clientes a facturar sus maletas y reducir así el número de pasajeros con dos bultos en las puertas de embarque. Al ser muchos los clientes que aprovechan la mejora del servicio que permite subir de forma gratuita dos bultos en cabina, y teniendo en cuenta los altos niveles de ocupación (95% en diciembre), no hay suficiente espacio en los compartimentos de cabina para tantas maletas, lo que causa retrasos en los embarques y vuelos.
Para animar a más clientes a facturar sus maletas y reducir el número de maletas de cabina, Ryanair ha introducido cambios en su política de equipajes para todos sus vuelos:
– El peso del equipaje facturado permitido aumentará de 15 kg a 20 kg para todas las maletas.
– La tarifa base para facturar una maleta de 20 kg se reducirá de 35€ a 25€. – Sólo los clientes con ‘Embarque Prioritario’ (incluido en las tarifas Plus, Flexi Plus & Family Plus) podrán subir dos bultos al avión* a partir del 15 de enero de 2018.
– Todos los demás clientes (sin Embarque Prioritario) podrán subir un solo bulto pequeño al avión, mientras que el bulto más voluminoso deberá bajarse a bodega de forma gratuita, en la puerta de embarque a partir del 15 de enero de 2018.
Kenny Jacobs, de Ryanair, ha comentado: “Queremos recordar a nuestros clientes que a partir del lunes, 15 de enero de 2018, sólo los pasajeros con Embarque Prioritario podrán subir dos bultos (uno pequeño y una maleta de cabina) al avión. El resto de pasajeros sólo podrán subir un bulto pequeño a la cabina, mientras que su maleta de cabina (más grande) se bajará a la bodega, sin coste adicional, en la puerta de embarque.
Con ello, se acelerará el embarque de los vuelos y se eliminarán los retrasos. Además, nuestra nueva política para equipaje facturado ofrece a nuestros clientes una reducción de las tasas de facturación y un incremento del 33% en el tamaño de equipaje permitido.
*El ‘Embarque Prioritario’ se puede adquirir por tan sólo 5€ a la hora de hacer la reserva, o añadirlo más tarde por 6€ hasta dos horas (en Ryanair.com) y media hora (en la aplicación de Ryanair) antes de la hora prevista de despegue.
La aerolínea chilena JetSMART hará 6 meses desde su inicio de operación en enero.
La aerolínea chilena comenzaba su andadura el 26 de enero de 2017 con la solicitud de su certificado de operador aéreo. No fue hasta junio que la recibió y ya a finales del mes siguiente, comenzó sus operaciones.
Las rutas que operan, en régimen de Low Cost, son nacionales
Los propietarios de la aerolínea, Indigo Partners LLC, una entidad de inversión privada fue fundada en 2002 en Phoenix, Arizona., realiza inveriones en empresas de transporte aéreo principalmente. Entre sus proyectos más consolidados y conocidos, se encuentran la aerolínea estadounidense Frontier Airlines, la mexicana Volaris y la europea con base en Hungría Wizz Air.
Dicho grupo inversor sorprendió al mundo con un pedido al fabricante europeo de aviones Airbus, de 430 aviones. De los cuales, 70 aviones serían destinados a la firma chilena (56 A320neo y 14 A321neo). Con este pedido, que comenzará a recibir en el año 2018, llegarán los primeros A320neo de la fábrica de Hamburgo, Alemania.
A320neo de JetSmart
JetSmart actualmente opera desde el Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez, en la ciudad de Santiago de Chile, una flota de 5 A320ceo. Sus primeros dos aviones fueron objeto del marketing de la compañía via facebook para elegir los nombres de los aviones: Akori (halcón peregrino) y Violeta fueron los nombres elegidos. La configuración elegida es de 186 asientos en una única clase, como viene siendo habitual en las low cost.
Las rutas que opera actualmente son 15 rutas domésticas y una internacional recién inaugurada el pasado mes, con Lima, Perú . Inicialmente cuatro frecuencias semanales. El 12 de enero del año en curso se inaugurará una doméstica mas a Mariquina desde Santiago de Chile.
Hay que conocer sus números tras sus primeros 6 meses de operación. Y no menos importante, la reacción de sus competidores directos LAN y Sky.
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