El 5 de mayo, a través de una carta dirigida a los trabajadores de ambas compañías, el presidente del grupo empresario, Pablo Ceriani, anunció la fusión de Aerolíneas Argentinas y Austral.
En la carta, se explica que “La crisis mundial provocada por el COVID 19 ha impactado de lleno en la industria aerocomercial y no sabemos cuánto durará esta situación. Todo indica que aún quedan varios meses críticos por delante, meses sin ingresos, ni operaciones regulares; lo que significa un tremendo impacto para nuestra industria y la economía en general. Sin ingresos, y reitero, no sabemos por cuánto tiempo, muchas aerolíneas en la región y en el mundo desaparecerán.”
Y continúa: “El esfuerzo que el Estado Nacional realiza para sostener la compañía está al borde de ser imposible. Ese esfuerzo es el de toda la sociedad y, ahora, esa sociedad demanda con urgencia la ayuda estatal para sobrevivir ante esta pandemia que azota a la humanidad.
El Estado invierte en su aerolínea de bandera porque esta genera beneficios económicos y sociales que multiplican la inversión realizada. Pero ante una crisis tan profunda, aún las inversiones beneficiosas se ajustan a prioridades.”
La fusión, a su vez permitirá la creación de una nueva unidad de negocios para brindar mantenimiento de aeronaves a otras empresas y actores de la industria con una lógica independiente y que aprovechará la reputación ganada por la compañía en materia de seguridad, las certificaciones internacionales con las que cuenta y la infraestructura que posee.
De igual forma, se avanzará en la creación de una unidad de negocios de carga, que aprovechará la experiencia ganada por la compañía en sus vuelos cargueros a Shanghái y a que su vez supone una vieja deuda pendiente de la compañía en cuanto al desarrollo de una unidad específica para el transporte de mercadería.
“Resulta necesario que la compañía opere con su máxima eficiencia. En algunas áreas lo hemos alcanzado y en otras aún conservamos ineficiencias que no hemos podido resolver, improductividades estructurales que arrastramos desde hace muchísimos años. Tenemos que atacar esas improductividades, operar con la eficiencia general de la industria y adoptar sus mejores prácticas. Esto es un deber moral de todos nosotros.”, expresa la misiva.
“Tenemos un plan de grandeza, crecimiento y transformación de la compañía. Pero ese crecimiento y desarrollo sólo puede materializarse sobre un esquema de trabajo eficiente y sustentable…»
Por último, la carta explica que “Tenemos un plan de grandeza, crecimiento y transformación de la compañía. Pero ese crecimiento y desarrollo sólo puede materializarse sobre un esquema de trabajo eficiente y sustentable. Si no logramos adoptar las mejores prácticas de la industria no tiene sentido crecer y el destino de la compañía no será el que soñamos, sino todo lo contrario. Las compañías que no se adaptan a las necesidades de sus tiempos desaparecen. Seguramente, ese será el destino de Aerolíneas Argentinas si no estamos a la altura de las circunstancias.”
Hoy, la compañía cuenta con un área de mantenimiento específica para atender los aviones que pertenecen a Aerolíneas Argentinas y otra para los aviones de Austral. Asimismo, pilotos, tripulantes de cabina y en menor medida, el personal de tierra también forma parte de una de las dos empresas, duplicando así estructurales organizacionales. Cabe mencionar que el proceso comenzará una vez que la asamblea de accionistas se reúna y se calcula que habrá concluido hacia fin de año.
Virgin Atlantic, a día de hoy se debate entre la vida y la muerte. Recién anunció que cerrarían su operativa desde Gatwick y despedirían a mas de 3.000 empleados. ¿Cómo nació esta emblemática compañía?
Virgin Atlantic se encuentra hoy al borde de su desaparición si una inversión por parte de sus propietarios no llega a buen puerto. Es bien conocida por su fundador, Richard Branson, un hombre de negocios con un gancho mediático enorme, permitiendo así que su marca “Virgin” fuera bien conocida en todo el mundo, relacionando una marca de éxito a un hombre de éxito.
Suena un poco irónico que Virgin deje Gatwick, el aeropuerto que vio despegar su primer vuelo comercial el 22 de junio de 1.984 hacia Newark. En aquel vuelo inaugural, el B747-200 con matrícula G-VIRG, “The Maiden Voyager”, despegaba con Richard Branson, medios de comunicación y otros famosos. Aquel avión llevaba una pantalla en la que los pasajeros podían ver el despegue. En la imagen podían ver a los pilotos y el mecánico de vuelo hablando entre ellos mientras el avión aceleraba por la pista. Tan pronto el avión elevó el morro cuando los pilotos se volvieron hacia la cámara y la gente se dio cuenta que se trataba de dos famosos jugadores de Cricket y, el mecánico, el mismo Richard Branson. Habían grabado el vídeo el día anterior en un simulador de vuelo. En el primer año de operación, la aerolínea sería rentable.
Los comienzos nunca fueron fáciles.
El primer contacto que tuvo Richard Branson con la aviación tuvo lugar durante unas vacaciones con su familia. Aquel día, Richard y su mujer Joan se dirigían a Puerto Rico después de pasar las vacaciones en las Islas Vírgenes para hacer conexión con otro vuelo. Sin embargo, cuando llegaron, su vuelo había sido cancelado. Después de ver otros pasajeros varados con el mismo problema, Richard Branson llamó por teléfono a una compañía chárter. El vuelo a Puerto Rico costaría $2.000. No tardó mucho en utilizar una pizarra prestada y poner “Virgin Airways, $39 single flight to Puerto Rico”. Tras recorrer el aeropuerto, pudo vender rápidamente todos los billetes. 6 años más tarde, Virgin Atlantic vería su primer vuelo. Sin embargo, no lo tuvo nada fácil.
Randolph Fields, un abogado norteamericano, había fundado British Atlantic Airways con un expiloto de Laker Airways. En 1.983, el grupo Virgin estaba buscando diversificar su negocio y Fields se acercó a Branson como potencial inversor para su aerolínea. Tras un año, en febrero de 1.983, Virgin y Fields eran socios al 50% de Virgin Atlantic Airways. No obstante, los bancos exigieron que Virgin controlara la mayoría de las acciones y Fields reduciría su participación en un 25%. Porcentaje que sería asumido por Virgin.
Richard Branson.
British Caledonian, presentó objeciones a la solicitud de licencia de Virgin Atlantic y la CAA (Civil Aviation Authority) y pronto Fields se encontraba en una audición luchando para sacar un proyecto aún en papel del que surgían cuestiones sobre procedimientos de emergencia, mantenimiento y financiación. Fue Richard Branson el que tuvo que presentarse para demostrar ante la CAA la capacidad financiera de la aerolínea. La CAA se mostraba escéptica sobre la capacidad de gestión de Fields e impuso £3 millones de capital circulante. A Virgin le intentarían poner varias zancadillas en lo que se conocería como la “Dirty Tricks Campaign” orquestada por British Airways.
El accidentado vuelo de prueba.
Después de arduas conversaciones con Boeing, habían logrado un leasing por un año de un B747-200. El avión, procedente de Aerolíneas Argentinas, debía realizar un vuelo no comercial con un inspector de la CAA para recibir la tan ansiada Licencia de operador.
En el vuelo, irían los nuevos auxiliares de vuelo, un centenar de personas de Virgin y, Richard Branson sentado en la última fila con el inspector de la CAA. El vuelo discurría con normalidad y el ambiente era muy festivo… hasta que un fuerte “bang” salió de uno de los motores unido a un destello naranja, dejando una estela de humo negro. El avión había ingerido una bandada de pájaros. En medio de un profundo silencio, el inspector de la CAA puso su mano encima del hombro de Branson y le dijo: “No te preocupes Richard, estas cosas pasan”. Tres días después sería el vuelo inaugural y aún no tenían licencia. Roy Gardner, ingeniero jefe de Virgin puso un nuevo motor en tiempo récord y estuvo listo al día siguiente. Sin embargo, el coste para Virgin fue de £600.000, porque el seguro sólo cubría sin el pertinente certificado de operador.
Virgin hoy.
Virgin, como todas a las aerolíneas de pasajeros es víctima de la situación y se enfrenta a una situación que, de nuevo, le pone en una situación difícil. Se marchará de Gatwick, cuyas operaciones se verán muy afectadas ya que, entre British Airways, Norwegian, Thomas Cook y Virgin representaban una cuota de mercado de casi un 33%. Al menos Wizzair incrementará su presencia en el aeropuerto.
Al mismo tiempo, Virgin Atlantic dejará de operar los 7 B747-400 que le quedaban, avión que creció con la compañía tras renovar los 747 clásicos. Además, dejará en tierra cuatro A330 antes de 2.022. Virgin opera una flota mixta de 42 aeronaves, entre A330, A350, B747 y B787. Entre sus 33 destinos, opera principalmente a destinos en Caribe, Estados Unidos y Asia.
Fuente: www.airfleets.es.
Quizá Virgin pueda superar su destino y pueda salir adelante gracias a la reinversión de sus propietarios. Entre la pérdida de Virgin Australia, la absorción de Virgin América por parte de Alaska Airlines, es la única aerolínea Virgin que queda en los cielos.
El prototipo avanzará en el sistema de Boeing Airpower Teaming (ATS).
Un equipo australiano de Boeing ha presentado el primer UAV como wingman para la Royal Australian Air Force. Un acontecimiento histórico para la compañía y la Commonwealth.
La aeronave, que utiliza inteligencia artificial para extender sus capacidades desde plataformas tripuladas y no tripuladas, es el primero en ser diseñado y construido en Australia en más de 50 años. Es la mayor inversión de Boeing en una aeronave no tripulada fuera de los Estados Unidos.
Como primer prototipo del Programa de Desarrollo avanzado Australia’s Loyal Wingman, la aeronave también sirve como base para el Sistema de Boeing Airpower Teaming (ATS), siendo desarrollado para el mercado de defensa global.
“Esto es un momento verdaderamente histórico para nuestro país y para la innovación Australiana de la defensa”, dijo el Honorable Scott Morrison MP, Primer Ministro de Australia. “El Loyal Wingman será esencial para explorar las capacidades que nuestra fuerza aérea necesita para proteger nuestra nación y sus aliados en el futuro”.
El Mariscal del Aire Mel Hupfeld, jefe de la Fuerza Aérea Australina, dijo en la presentación de la aeronave que era un acontecimiento significativo en el proyecto Loyal Wingman de Boeing.
“Este Proyecto es un ejemplo excelente de innovación a través de la colaboración y, que puede ser logrado trabajando conjuntamente con la industria de defensa”, dijo el Mariscal de Aire Hupfeld. “Esto demuestra la importancia de la relación que tiene la Fuerza Aérea con Boeing Australia y la industria de defensa. Estoy deseando explorar las capacidades que esta aeronave puede aportar a nuestra flota existente en el futuro”.
Más de 35 miembros de la industria australiana apoyan el trabajo prototipo en cuatro estados australianos. Las aeronaves sin piloto tienen una demanda en el mercado global de alta capacidad, siendo extremadamente asequibles. Boeing aplicó la innovación en toda la empresa para lograr esos objetivos. La aeronave fue diseñada utilizando un gemelo digital para modelar sus estructuras, sistemas, capacidades y requisitos de ciclo de vida completo; fabricado con la pieza de composite única con infusión de resina más grande de Boeing; y ensamblado utilizando procesos de fabricación avanzados probados.
«Estamos orgullosos de haber dado este paso con la Royal Australian Air Force y mostrar el potencial para mostrar el potencial de un equipo inteligente no tripulado para servir como un multiplicador de fuerza«
“Estamos orgullosos de haber dado este paso con la Royal Australian Air Force y mostrar el potencial para mostrar el potencial de un equipo inteligente no tripulado para servir como un multiplicador de fuerza”, dijo Kristin Robertson, Vicepresidente y Directora general de Sistemas Autónomos para la defensa, el espacio y la seguridad de Boeing. “Estamos deseando llevar la aeronave a las pruebas de vuelo, y probar el concepto de equipo no tripulado. Vemos aliados globales con esas mismas necesidades de misión, por lo que este programa es tan importante para avanzar en el desarrollo del Boeing Airpower Teaming System”.
El prototipo de Loyal Wingman ahora se traslada al escenario de pruebas en tierra, seguido por uno de rodaje en tierra y el primer vuelo a finales de este año.
Mientras que las aerolíneas luchan por sobrevivir con casi toda la flota parada, es tiempo de reflexionar y establecer las estrategias a seguir cuando la tormenta haya pasado. Pero habrá que ver si el cliente demanda el mismo producto o uno diferente.
Las aerolíneas. Su caja, su supervivencia.
Es obvio que el negocio de las líneas aéreas es el transporte de personas y/o carga de un lugar a otro. Sin embargo, la situación ha provocado que las aerolíneas deban mantener casi toda su flota en tierra. En algunos casos, al completo. Las aerolíneas, por tanto, tienen un sumidero de dinero por el que día a día pierden millones de dólares. Lufthansa, por ejemplo, ¡pierde 1 millón de dólares al día! La principal acción de las aerolíneas es impedir, en lo posible mantener el dinero ahorrado el mayor tiempo posible. Es algo así, como intentar detener el tiempo.
Parte de la flota de Delta Air Lines en Victorville, California el 28 de marzo. (Air Team Images).
Algunas medidas permitirán a las aerolíneas permiten aliviar, muy ligerísimamente, sus costes. Algunos gestores aeroportuarios como Aéroports de Paris, Londres Heathrow gestionado por la empresa española Ferrovial, o el aeropuerto de Amsterdam, han suspendido el cobro de tasas aeroportuarias. No así AENA en España. Además, para evitar que las aerolíneas puedan perder los SLOT que tienen otorgados para volar entre aeropuertos, la Comisión Europea ha suspendido la norma de utilizar obligatoriamente el 80% de ellos. Evitando así, que las aerolíneas se vieran obligados a volar vacíos para no perder los SLOT. Pero casi todas las medidas mitigadoras vienen y vendrán desde las propias aerolíneas.
Como se ha mencionado anteriormente, mantener la caja es ahora su clavo ardiendo al que han de cogerse las aerolíneas. Alargar ese tiempo dependerá enormemente en la “grasa” que tuvieran antes de la crisis. Es decir, costes estructurales, deuda a corto y medio plazo, y excesos de personal. La cantidad de caja hay que traducirla en tiempo, así, el grupo Lufthansa, una de las que mayor cantidad de caja disponía antes de comenzar la crisis, unos 4.700 millones de dólares, ha solicitado ayuda por parte del Gobierno alemán.
La intervención gubernamental, se ha considerado vital para algunas aerolíneas. Air Europa, que arrastra una gran deuda antes de comenzar la crisis, garantizó un crédito con el Estado Español para sacar la cabeza por encima del agua hasta que su ansiada compra por parte de IAG pueda hacerse efectiva. Compra que aún está pendiente de las autoridades de Competencia. Otras como Air France y KLM han obtenido 7.000 millones de euros de sus respectivos gobiernos. Alitalia, es el caso más destacado tras haber sido nacionalizada.
Estas ayudas que, a priori parecen la panacea, son en realidad un arma de doble filo. Las ayudas tienen muchas condiciones implícitas y negociadas. Primero, no hay duda de que se trata de créditos de grandes cantidades, otorgadas en condiciones de alto riesgo de devolución. Es decir, llevan implícito unos costes financieros que afectarán a los márgenes operativos de la aerolínea. Más aún si el escenario no se presenta muy propicio. Segundo, y no menos importante, la intervención estatal. Ésta se puede presentar de varias maneras, imponer decisiones más políticas que técnicas o ceder asientos en los consejos de administración o en puestos ejecutivos. En cualquier caso, puede llegar a “incomodar” que alguien ajeno a los intereses de la empresa pueda inmiscuirse en su día a día.
Por ello, el CEO de IAG Willy Walsh, se plantee muy seriamente otras opciones antes de pedir qué ciertas ayudas por parte de los estados. Lufthansa, por su parte, está valorando elegir entre la insolvencia y la ayuda estatal.
Escenario Post COVID-19.
A primeros de año, existían señales predictivas de que la economía no iba a crecer, incluso en ciertos países contraerse. Varias aerolíneas habían reportado profit warning para este año. El virus chino ha acelerado la caída de la economía pillando de manera imprevista a las aerolíneas.
Si bien, algunas aerolíneas lamentablemente no sobrevivirán a la crisis, las que lo hagan van a tener que lidiar con una demanda muy débil. Quedarán menos aerolíneas para pelearse por una tarta más pequeña. En múltiples entrevistas y seminarios, los propios gestores de las aerolíneas coinciden en el hecho que se trata de una crisis sin precedentes en la historia de la aviación civil. Existe un cierto desconcierto en cómo actuar ante un escenario desconocido.
La curva de recuperación se ha ido retrasando en el tiempo.
Según varios analistas, el tráfico aéreo comenzará a remontar a partir de junio. Sin embargo, se barajan varios escenarios con diferentes tendencias. La más positiva acabaría el año un 15% por debajo de la de 2.019. ¿Cómo van las aerolíneas a enfocar sus estrategias de venta? ¿Cómo se comportará el cliente tras esta crisis? Son algunas de las preguntas que los equipos comerciales se hacen estos últimos días. El cliente ahora tiene cierto miedo, al contagio, no al avión. Por lo tanto, estas nuevas necesidades tengan que ser tenidas en cuenta por los comerciales de las aerolíneas.
Los nuevos pasajeros.
Desde el punto de vista económico, una crisis se llevará consigo puestos de trabajo y, por ende, se reducirán las expectativas de viaje de para muchas personas y las aerolíneas perderán posibles clientes. Dejando esto a un lado, centrémonos en otras a las que hasta ahora no se habían enfrentado las aerolíneas.
Las personas, durante el confinamiento han trabajado utilizando herramientas telemáticas, se han tenido que acostumbrar a la fuerza y, puede que en el futuro se ahorren la necesidad de coger un avión. Un punto importante son las condiciones del viaje. Quizá el cliente que desee, o se vea en la necesidad de viajar, demande un servicio más aséptico y su decisión en volar en una aerolínea o en otra se base en si la aerolínea es “COVID-FREE”. Es posible que el deseo de obtener servicio de internet abordo sea sustituido por la importancia de evitar contagios. Esto traerá consigo grandes inversiones en adaptarse a este nuevo ambiente para el cliente. Las cabinas de gran densidad de las aerolíneas low cost pueden verse afectadas.
Se han escuchado recomendaciones, como la de dejar el asiento de en medio libre. Para las aerolíneas significaría dejar un 33% del avión sin poder comercializar. Para hacer viable esta medida, habría que repercutirlo en el billete del pasajero y habría que preguntarse cuantos pasajeros estarían dispuestos a pagar de más por disponer un asiento libre. Además, aún así, la distancia nunca sería la recomendada de 1,5 – 2 m entre personas… Quizá esta medida fuera económicamente inviable para una aerolínea. Michael O’Leary, presidente del Grupo Ryanair, se apresuró a decir en declaraciones al respecto que para ellos es totalmente inviable.
Se han desvelado en la prensa nuevas configuraciones de cabina en las que los pasajeros aparecen contrapeados en sentido y separados con mamparas. Estas mamparas pueden ralentizar la posibilidad de una evacuación, y por lo tanto reducir el número máximo de pasajeros que el avión tiene certificado para llevar y, su instalación ha de ser tenida muy en cuenta. Aparte de eso, inicialmente parece una buena solución, pero la instalación de dicho tipo se asientos también ocupa mayor espacio que los convencionales por lo que volveríamos al párrafo anterior… Espacio desperdiciado implica mayor coste por asiento. Además, hay que tener en cuenta, que las configuraciones nuevas de cabina requieren grandes inversiones por parte de las aerolíneas. No es como vaciar el salón y poner sofás nuevos. Requiere estudios técnicos por parte del fabricante y la instalación de cableados y tuberías para organizar los baños, galleys y dispositivos de entretenimiento a bordo. Si el pasajero no demandase este tipo de servicios, o esta demanda fuera temporal provocaría una gran brecha financiera en las aerolíneas. Otra más.
Evitar el contacto entre personas directamente es quizá, la mas adecuada. La utilización de Equipos de Protección Individual (EPI), como máscaras y guantes ya está generalizado. Las aerolíneas, además, tienen kit con EPI que dan a sus pasajeros antes de entrar. No obstante, es habitual encontrarse en los mostradores de embarque con intercambios de tarjetas de embarque o comprobaciones de seguridad, que no evitan el contacto o la cercanía de las personas.
Abordo, los servicios también se han reducido. Aunque con el objeto de reducir peso y colaborar con el medio ambiente, muchas aerolíneas ya no contaban con prensa en papel abordo. Ahora, se han reducido la aparición de folletos u otras revistas en papel. En cuanto al servicio de comida y bebidas, ha quedado reducido a lo indispensable y, se entregan en cajas cerradas para evitar contacto directo.
Emirates ha elaborado un procedimiento para realizar test rápidos a los pasajeros antes de abordar el avión como ya probó en un vuelo de Dubai a Túnez el pasado abril. Otras aerolíneas, como Iberia han probado con éxito el embarque biométrico. No obstante, los aeropuertos tienen mucho que decir. Las aerolíneas no pueden esperar en que toda la inversión venga del lado de éstas. La instalación de equipos de detección infrarroja de temperatura corporal, mamparas de separación entre personal y pasajeros, control sanitario aeroportuario han de venir de la mano de los gestores aeroportuarios. Es un esfuerzo en el que están implicados varios agentes.
El pasajero se ha tenido que ir acostumbrando a cantidad de medidas incómodas según la amenaza que fuera. Desde 2.001, las medidas de seguridad han sido cambiantes y evolutivas para prevenir atentados. Ahora, otras medidas, pero del tipo sanitarias deberán tomarse para proteger a los pasajeros de algo invisible. No sólo por su seguridad, sino porque quizá sea lo que demanden para poder volver a volar. Pero, en contraposición con las de seguridad, las medidas sanitarias son recomendaciones y no están regladas en muchos casos. Esto permite a las aerolíneas libertad de decisión sobre cómo aplicar esas recomendaciones, implementar las propias y diferenciarse de otras para atraer a los clientes hacia una aerolínea “COVID-FREE”. El peligro de las low cost es su coste. Hasta ahora, la filosofía low cost era: “Si no obligan es un gasto innecesario”. Quizá ahora el low cost deba replantearse su servicio. Puede que el pasajero no vea con buenos ojos que le vendan mascarillas en el avión, por ejemplo. Aunque si el precio del billete es suficientemente bajo, el miedo del que hablábamos anteriormente quede apaciguado…
Las aerolíneas han tenido que adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes a lo largo de los años tras periodos turbulentos. Si no lo hacían, pasaban a formar parte de ese gran cementerio de aerolíneas.
Según estadísticas de IATA, los pasajeros han expresado un deseo creciente de volver a volar según pasa el tiempo. Todo esto da esperanzas a un sector agonizante. Quizá ofrecer servicios extraordinarios no sea necesario, o tengan que ser suprimidos con el tiempo y todo vuelva a la normalidad una vez los pasajeros vaya olvidando el miedo.
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