El informe Salas (I)

Zarauza y Ramoneda sobre el Ebro. (Imagen de Carlos Alonso, 2.020)

El informe Salas (1936). Más velocidad,  nuevas tácticas de combate aéreo.

Por Manuel Parrilla y Carlos Alonso.

El 18 de julio de 1936, el capitán de artillería y piloto español Ángel Salas Larrazábal se disponía a viajar a los Juegos Olímpicos de Berlín como miembro de la delegación española; pero su verdadera misión era realizar un exhaustivo informe para el Ministerio de la Guerra sobre la situación de la aviación militar en el mundo. España dependía de las importaciones, y la modernización de su flota de cazas preveía en esos momentos la fabricación bajo licencia del biplano inglés Hawker Fury. Los acontecimientos que siguieron a la sublevación de las tropas de África y el estallido de la Guerra Civil impidieron a Salas realizar ese viaje y completar ese importante informe.

En Berlín, Salas tenía la intención de reunirse por separado con Valeri Chkalov, jefe de pruebas de las VVS soviéticas en la base aérea de Kacha; con el coronel Ernst Udet, jefe del Estado Mayor de la caza alemana, y con Emile Dewoitine, ingeniero, diseñador y propietario de la Société Aéronautique Française, que se encontraba en la capital alemana para reunirse con el japonés Jiro Horikoshi, ingeniero de Mitsubishi que trabajaba a la sazón en los diseños de Dewoitine para el A5M y, sobre todo, para el A6M Zero.

Con posterioridad a estas importantes citas, y aprovechando como excusa la adquisición por parte de España del Fury británico, Salas iba a viajar a Londres, donde se reuniría con Sidney Camm, ingeniero jefe de Hawker, y posteriormente se acercaría al aeródromo de Eastleigh, en Southampton, donde sería testigo de las pruebas que el capitán J. Summers estaba realizando a los prototipos del Hawker Hurricane y el Supermarine Spitfire.

Antes de regresar a Madrid, Salas se encontraría en Londres, durante una recepción en la embajada francesa, con dos pilotos norteamericanos que se habían desplazado a la capital inglesa para asesorar sobre la venta del Curtiss P-36 Hawk al gobierno francés, y en esa reunión se pondría al día sobre los últimos avances de diseño aeronáutico en los Estados Unidos.

Si todo esto hubiera ocurrido, Salas se habría dado cuenta de que la disminución de la carga alar iba a permitir desarrollar aviones monoplanos capaces de alcanzar mucha más velocidad que los biplanos existentes hasta el momento, y que eso iba a cambiar totalmente las tácticas del combate aéreo durante la Guerra Civil Española y la Segunda Guerra Mundial.

Valeri Chkalov (1.904-1.938). Héroe de la Unión Soviética.

Después de consultar con Carlos Alonso, ilustrador de Sol y Moscas, y experto conocedor de la aviación de aquella época, hemos decidido ambos abordar una ambiciosa tarea: hemos querido imaginar cómo habría sido ese informe que Salas nunca llegó a escribir, y nos hemos propuesto redactarlo y presentarlo dividido a lo largo de varias entradas de nuestro blog.

Comenzamos con el Polikarpov I-16, más conocido como “Mosca” por las Fuerzas Aéreas de la Republica. Después de la primera reunión con Valeri Chkalov, Salas escribiría lo siguiente en la primera parte de su informe:

“INFORME SOBRE LA AVIACIÓN MILITAR»

  1. UNIÓN SOVIÉTICA

Las Fuerzas Aéreas Sovieticas (VVS) encargaron en 1932 el desarrollo de un nuevo caza monoplano a la oficina técnica encabezada por el ingeniero Pavel Sukhoi. Dicho proyecto ha sido llamado I-14.

Comoquiera que el mando no estaba plenamente convencido de querer abandonar el fiable concepto del biplano, encargó simultáneamente al departamento de diseño de Nikolai Polikarpov desarrollar un nuevo caza biplano, que podría ser adoptado si fracasaba el proyecto de Sukhoi. El avión de Polikarpov, de configuración clásica en forma de biplano, ha sido denominado I-14A.

La Unión Soviética es consciente de la evidente superioridad de los biplanos en las maniobras horizontales. Por eso se ha dado preferencia al desarrollo de aviones de ambos tipos al mismo tiempo, organizando una cooperación en combate entre los monoplanos, más “rápidos”, y los biplanos, más “maniobrables”. Estas tácticas aún se están desarrollando.

El ingeniero Nikolai Polikárpov, líder indiscutible en el desarrollo de biplanos, se dio cuenta de que la época de estos maniobrables pero lentos aparatos había terminado al considerar que “el aumento de carga alar es un fenómeno progresivo”, según su piloto de pruebas Valeri Chkalov.

De hecho, este cambio de perspectiva respecto a la carga alar significa en realidad un cambio total de táctica de combate, porque facilita enormemente la maniobrabilidad vertical. En estas circunstancias Polikárpov, por iniciativa propia, desarrolló un avión de diseño revolucionario, que se ha convertido en el primer caza monoplano con ala en voladizo y tren de aterrizaje retráctil que ha entrado en servicio en la aviación militar, y está llamado a convertirse en la espina dorsal de las VVS.

En noviembre de 1933, el alto mando de la Fuerza Aérea, al ver la maqueta y el proyecto del nuevo monoplano presentado por Polikárpov, dio el visto bueno a su desarrollo y tomó la decisión de fabricarlo en serie con la designación oficial de I-16.

El proyecto de Polikárpov estaba pensado para el nuevo motor М-25 (conocido como Wright-Cyclone SGR 1820 F-3 antes de su compromiso con la URSS), cuya fabricación estaba desarrollándose en la Unión Soviética. Pero en aquel entonces no estaban disponibles los prototipos, por lo que Polikárpov tuvo que instalar en su nuevo avión el antiguo y menos potente motor M-22 de 480CV.

El primer prototipo del I-16 hizo su primer vuelo el 30 de diciembre de 1933, pilotado por el piloto de pruebas Valeri Chkalov. El segundo, ya dotado del motor Wright-Cyclone SGR 1820 F-2 con potencia de 710CV, alcanzó, el 18 de febrero de 1934, una velocidad de 361km/h a 1000m de altura, llevando todavía un tren de esquíes no retráctil. Para aumentar la maniobrabilidad de su avión, Polikárpov desplazó conscientemente el centro de gravedad hacia atrás, alterando de este modo la estabilidad. A consecuencia de ello se complicó el control del avión, requiriendo una concentración máxima del piloto. Según Chkalov, es un aparato que “no perdona los errores”. 

Las pruebas decisivas para la aeronave fueron las de caída en barrena, efectuadas en la base de Kacha en la primavera de 1934 con el primer prototipo, dotado del motor M-22. Valeri Chkalov hizo entrar la aeronave en barrena 75 veces, consiguiendo buenos resultados al sacarla de estos peligrosos giros.Tras el último informe de Chkalov, se puso en marcha la fabricación en serie del I-16.

Mientras tanto, los competidores principales de este nuevo caza, pese a sus interesantes soluciones técnicas, e incluso mejores prestaciones, no pudieron resolver el problema de la caída en barrena. Así, por ejemplo, el mando de Aviación reconoció las ventajas en combate del avión de Sukhoi, el I-14, frente al I-16, y hasta ordenó en un primer momento su producción en serie, pero el ingeniero no ha conseguido hasta la fecha solucionar el problema de entrada en barrena de sus aviones.La misma suerte corrió otro competidor del I-16, el IP-1, desarrollado en 1934 por Dmitri Grogoróvich, también un monoplano de célula completamente metálica, tren retráctil y potente armamento (dos cañones APK-4 y ametralladoras ShKAS), dotado con el mismo motor Wright-Cyclone SGR-1820 F-3. Sometido a pruebas estatales en 1935, el último prototipo, IP-2, había gustado a las VVS sobre todo por su alta velocidad, por la sencillez de su pilotaje y por su buena estabilidad en el picado, que proporcionaba a su potente armamento gran precisión contra blancos terrestres. Estaba previsto que estos cazas atacarían al enemigo de frente, aprovechando su potencia de armamento y la estabilidad del picado, y que también atacarían objetivos terrestres en picado, siendo, de este modo, empleados básicamente como aviones de ataque. El comandante de las Fuerzas Aéreas exigió que el aparato se construyera en serie inmediatamente. Sin duda, un importante éxito del departamento de diseño de Grigorovich.

Ángel Salas Larrazábal (Sahara 1.935)

A principios de este año empezó su fabricación y, al mismo tiempo, la eliminación de varios defectos del caza. Pero, durante las pruebas de entrada en barrena efectuadas por el piloto Stefanovski, se revelaron ciertos problemas con la ejecución de esta técnica, y la producción se suspendió hasta que esto se resolviera. Cuando el Instituto Central Aeronáutico (TsAGI) solucionó la salida normal de barrena ya era tarde: el I-16 de Polikárpov había entrado en producción en masa. 

Este avanzado caza es muy complicado de manejo. Muchos pilotos de pruebas del Centro de Estudios Aeronáuticos de la Fuerza Aérea han estado involucrados en la solución del problema, recorriendo con vuelos demostrativos y clases de formación los regimientos dotados con estos aviones. Parece ser que los soviéticos han resuelto finalmente estos inconvenientes mediante un exhaustivo entrenamiento de los pilotos, y las prestaciones del caza son extraordinarias.”

*          *          *

Salas completó así su informe sobre el caza ruso.

Como sabemos por lo que pasó posteriormente, la carrera por la velocidad estaba cambiando las tácticas del combate aéreo de modo tal que, en el 90% de los casos, se abatía a las víctimas sin que éstas llegaran a percibir siquiera que estaban siendo atacadas por aviones enemigos. De hecho, el máximo as de la Segunda Guerra Mundial (y de todos los tiempos), Erich Hartmann, obtuvo de esta forma la mayoría de sus victorias. Como otros ases de la aviación, Hartmann consideraba la sorpresa como el mayor factor de éxito de un ataque. «El piloto que primero vea al adversario tiene la mitad del combate ganado», le gustaba decir.

Imagen de Carlos Alonso (2.020)

El I-16 constituiría la columna vertebral de las VVS soviéticas desde mediados de los 30 hasta al menos 1942, cuando la Operación Barbarroja obligó a este caza, ya veterano, a hacer un esfuerzo supremo en espera de ser sustituido por diseños más avanzados. Para entonces, había participado ya en la guerra sino-japonesa de 1937, en la invasión de Polonia de septiembre de 1939 y en la Guerra de Invierno con Finlandia de 1939-40… Pero su momento de gloria había tenido lugar antes de todo eso. El momento de gloria del Polikárpov I-16 fue, sin duda, su aparición estelar en los cielos de España a finales de 1936, recién incorporado a las Fuerzas Aéreas de la República. En ese instante sí que fue un caza insuperable… y una desagradable sorpresa para los pilotos nacionalistas, cuyo mejor avión, el biplano Fiat CR 32 “Chirri”, de fabricación italiana, tenía que contar con un piloto muy hábil para poder hacerle frente.

La balanza se equilibró en los cielos españoles con la aparición, pocos meses después, de los primeros ejemplares del Messerschmitt Bf 109, otro aparato legendario que tuvo su bautismo de fuego sobre nuestro suelo patrio, integrado en la Legión Cóndor. El “Mosca” (o, mejor, el más avanzado “Super Mosca”, I-16 tipo 10) se midió bien con las primeras versiones del Bf 109 (los 109B y C), pero la aparición de la versión E a finales de 1938 (el célebre “Emil”, una máquina soberbia que se enfrentaría en régimen de igualdad a los Spitfire sobre el Canal de la Mancha en el verano del 40) supuso el principio del declive de un pionero al que le tocó vivir una época de desarrollo frenético en la industria aeronáutica.

En el siguiente artículo del blog trataremos de imaginar cómo habría sido la reunión de Salas con Udet, y la situación de la Aviación de Caza en Alemania tal como lo habría redactado el capitán Salas en su informe.


DESCUBRE MAS SOBRE EL LIBRO

Historias de las Alas Gloriosas de España

Sol y Moscas Edición Premium

Relatos sobre nuestros pilotos de caza. 340 paginas con 20 ilustraciones a todo color de Carlos Alonso, edición premium, oferta de lanzamiento incluye gastos de envio en España hasta el 31 de diciembre. Regalo Archivo digital I-16 VVS

COMPRA EL LIBRO €23.00

ENTENDIENDO LOS MODELOS TEÓRICOS DE SEGURIDAD OPERACIONAL

Los modelos teóricos de CRM están muy bien sobre el papel, pero en este artículo el Comandante y facilitador de CRM Andrés Díez Moro, nos explicará de manera clara y efectiva su practicidad en la operación diaria los modelos de Reason, TEM y EBT.

INTRODUCCIÓN.

Cualquier modelo teórico emanado del CRM (Crew Resource Management),  tiene como objetivo ofrecer herramientas a las organizaciones y por ende a las tripulaciones, para garantizar la seguridad de las operaciones aéreas, partiendo de la mejora de la actuación humana en el desempeño de su tarea.

 De este modo, han ido naciendo progresivamente diferentes modelos teóricos vinculados al factor humano (FFHH), que no siempre han sido  entendidos como herramientas sumamente prácticas para el desarrollo de la seguridad, al no haber conseguido ser trasladadas a la mentalidad de los pilotos y las organizaciones aéreas de manera consistente, durante  la ejecución de la operación diaria. Nos estamos refiriendo a los modelos :

REASONEl modelo analítico de Los famosos quesitos agujereados, basado en el concepto de amenaza asociada a un contexto operacional.

TEM (Threat and Error Management). Modelo de gestión de amenazas y errores por parte de la tripulación , basado en la identificación de amenazas y corrección del error.

EBT  (Evidence based Training). Modelo de entrenamiento basado en el desarrollo de competencias.

Todos ellos concebidos para optimizar la respuesta de las tripulaciones ante amenazas y para entender además el tipo de amenazas que nos afectan en función del contexto organizativo y operacional. Resulta por tanto, de mucho valor, para integrar los 3 modelos en nuestra operación diaria, hacer una labor previa de análisis del entorno coperativo y organizacional en el que nos movemos, con el fin de identificar a que tipo y nivel de riesgos estamos expuestos diariamente y qué herramientas tenemos para gestionarlos.

Es nuestra intención en nuestro análisis, tratar de convencer a cualquier profesional de la aviación de la absoluta trascendencia que tiene la integración de estos tres modelos tanto en el diseño de la operación como en la conducta operacional de las tripulaciones, para poder ofrecer una respuesta eficaz, estandarizada  y sistemática ante la gran variedad de amenazas que se convierten en peligros si no son identificadas y tratadas adecuadamente.. Para ello vamos a penetrar en el corazón de los citados modelos e intentaremos extraer la savia que nos permita, en primer lugar, interrelacionarlos y en última instancia, integrar sus objetivos en nuestra respuesta operacional diaria, con el único objeto de contribuir a la seguridad y eficiencia que deben caracterizar a las operaciones de vuelo en cualquier contexto, ya sea de aviación deportiva, profesional, de aerolínea, o en la instrucción y entrenamiento de cualquier escuela de vuelo.

El modelo Reason (analítico)

El modelo del queso Suizo de Reason es un modelo ANALÍTICO desarrollado por James T. Reason en 1990, para estudiar la causalidad de los accidentes, que van siempre precedidos de una sucesión de errores encadenados (flechas) que van agujereando las barreras defensivas (láminas de queso) que cada sistema diseña para evitarlos. La idea general que pretende proyectar este modelo es la de evitar exponer la seguridad de la operación a que el azar permita que la comisión de errores no corregidos por parte de los sucesivos actores de la cadena operacional, desemboque en un accidente.

 Para ello, debemos hacer un ejercicio de reflexión respecto a qué tipo de organización sustenta nuestra actividad, qué tipo de carencias y fallas tiene el sistema desde su diseño y qué tipo de herramientas nos ofrece para mitigarlas. Esto nos generará una conciencia adecuada del contexto operacional en el que nos movemos y sobre los riesgos que deberemos afrontar y gestionar en el desempeño de nuestra tarea. Una vez asimilada esta realidad contextual, debemos tener claro que la barrera que las tripulaciones debemos proteger en el ejercicio responsable de la operación, es la última de todas antes de activarse las alarmas y que de esa protección dependerá el resultado final de nuestros vuelos.

 El tipo de amenazas que pueden agujerear nuestra barrera depende del contexto que esté siendo analizado, de modo que en un contexto sistémico u organizacional, existirán unas amenazas y unas barreras defensivas determinadas. Si lo que se pretende analizar es la actuación de una tripulación, tanto las amenazas como las barreras cambian de nombre y si lo que se pretende es analizar un accidente, vuelven a cambiar de nombre las láminas y las flechas. De este modo, puede establecerse un modelo Reason general, e ir desarrollando submodelos para analizar las barreras y amenazas que afectan a cada eslabón de la cadena operacional.

 La aplicación práctica de este modelo, nos debe servir para definir cuales son las amenazas que intervienen en nuestro entorno de operación y cuales son las herramientas de gestión que tenemos para mitigarlas. Podemos aplicarlo a cualquier contexto, ya sea una escuela de vuelo, una compañía aérea, una operación concreta, un área determinada de nuestra organización, o un incidente que requiere ser analizado para extraer conclusiones certeras y adoptar medidas correctoras.

El modelo TEM (operacional)

El modelo TEM es un modelo de criterio operacional basado en la  identificación de factores ajenos a la voluntad de la tripulación que pueden dificultar la operación (amenazas). Tras su identificación, la tripulación debe gestionarlas para evitar acciones o inacciones propias que puedan generar desvíos sobre la expectativa operacional (errores) y llegado el caso de comisión de errores, la tripulación debe identificarlos y corregirlos para evitar estados indeseados de la aeronave (USA) que pueden llegar a ser irreversibles.

TEM es, por tanto, un CRITERIO de operación que deben interiorizar las tripulaciones  para evitar incidentes o accidentes, partiendo de una adecuada anticipación, monitorización y comunicación de la realidad operativa. Para ello deben desarrollar una serie de competencias que favorecen un rendimiento óptimo y garantizar operaciones seguras en un entorno de trabajo en equipo, donde la conciencia situacional es compartida gracias a una comunicación efectiva y un eficaz reparto de trabajo por parte del líder del equipo (el Comandante), quien con todos esos mimbres, será capaz de tomar las decisiones mas solventes en función de las circunstancias.

Ahora sí, podemos percibir con cierta claridad la interrelación existente entre los modelos de REASON y TEM. Veíamos en el modelo de REASON que, cuando el objeto de análisis es la actuación de la tripulación, las flechas con capacidad potencial de agujerear las barreras defensivas eran las AMENAZAS que debe identificar la tripulación. Las barreras defensivas son las herramientas de gestión de dichas amenazas por parte de la tripulación para evitar los errores. Y los agujeros de cada barrera constituyen los errores cometidos por la tripulación tras una deficiente identificación o gestión de las amenazas. De este modo comprobamos cómo un modelo analítico desemboca en un modelo operacional con idéntico contenido y que además, define el criterio de actuación que tienen que seguir las tripulaciones en sus operaciones diarias.

Podemos afirmar sin temor a equivocarnos, que TODOS los ERRORES cometidos por una tripulación, provienen de una AMENAZA previa no identificada o no gestionada, ya sea prevista, imprevista o latente. Ello nos lleva a la necesidad de buscar, anticipar e identificar cualquier amenaza que pueda poner en riesgo la operación, constituyendo un pilar básico del criterio TEM que debe regir la conducta de cualquier tripulación.

TEM: Tipos de AMENAZASERRORES y ESTADOS INDESEADOS

Por su VISIBILIDAD O DETECTABILIDAD, pueden ser:

PREVISTAS. Son detectables, ya que aparecen en la información del vuelo (NOTAMS, INTAMS, METAR, TAFOR, ATC INFO…), o son visibles antes de influir en la operación (tormentas, vuelo nocturno, ergonomía deficiente…). Pueden ser gestionadas y mitigadas con antelación.

IMPREVISTAS. Aparecen de repente, sin previo aviso y no aparecen en la información del vuelo. (WINDSHEAR, cristales de hielo, averías sobrevenidas, cambios de pista de última hora…). Pueden ser gestionadas y mitigadas en el momento.

LATENTES. Están escondidas en los procesos o en las personas, no son visibles y solo pueden ser gestionadas si son detectadas, reconocidas o asumidas (estados emocionales negativos, carencias organizacionales, errores de otros…)

Y por su PROCEDENCIA, pueden provenir de:

EL ENTORNO:  METEOROLÓGICO (tormentas, WINDSHEAR, viento cruzado, contaminación de pista, turbulencia, desviaciones de ISA, altas y bajas presiones, vuelo nocturno…), OROGRÁFICO (terreno montañoso, elevado…), AEROPORTUARIO (pista corta, estrecha, pendiente de pista, equipos inoperativos, aproximaciones no estándar, iluminación deficiente…), ATC (comunicación deficiente, fraseología no estándar, saturación de tráfico, idioma, cambios de pista de última hora…)

EL AVIÓN (Averías, ergonomía, automatismos complejos, pesos altos o bajos, envergadura, número de motores…)

LA TRIPULACIÓN (Estados emocionales negativos, estrés, fatiga, déficit de competencias, distracciones, complacencia…)

LA ORGANIZACIÓN (Diseño o gestión  deficiente de procesos, falta de recursos, cultura de seguridad reactiva, punitiva, tripulaciones multiculturales, herramientas de información a la tripulación deficientes, prioridades comerciales, políticas de ahorro excesivas, mantenimiento deficiente, déficit de entrenamiento, falta de apoyo corporativo…)

ERRORES DE OTROS (Errores de ATC, de mantenimiento, organizacionales…)

Los errores, por su ORIGEN pueden ser:

DE INCUMPLIMIENTO

Por incumplir limitaciones, envolvente, normativa, recomendaciones, autorizaciones… (configuración errónea, velocidad excesiva, sobrecarga de sistema, error de navegación…)

DE PROCEDIMIENTO

Por incumplir procedimientos, ya sea por desconocimiento o por violación de los mismos (configuración tardía, packs no alimentados, no interceptación de LOC o GS …)

DE COMUNICACIÓN

Con ATC, con el otro piloto, con el sobrecargo, con personal de tierra. Nos lleva a malinterpretaciones de instrucciones o de información.

DE APTITUD

Errores de ejecución de maniobras, de lectura de listas o procedimientos, de gestión de información…

DE ACTITUD

Errores derivados de actitudes complacientes, autoritarias, despistes, distracciones….

DE DECISIÓN

Decisiones erróneas, por precipitación, falta de consenso, o impulsivas, derivadas de la no aplicación de modelos racionales de toma de decisión (FORDEC), o de falta de conciencia situacional.

Los estados indeseados, por su GRAVEDAD, pueden ser:

REVERSIBLES: Pueden corregirse

•APROXIMACIÓN  DESESTABILIZADA

•OVERSPEED O STALL

•GROSS NAVIGATION ERROR

•DESPRESURIZACIÓN POR FALTA DE ALIMENTACIÓN DE PACKS

IRREVERSIBLES: No pueden corregirse

•HARD LANDING

•LONG/SHORT LANDING

•TAIL STRIKE

•RUNWAY INCURSIÓN

•GROSS NAVIGATION ERROR ACCIDENTE

A continuación, mostramos el análisis TEM de una amenaza típica en aviación, que es el requerimiento por parte de ATC de un CAMBIO de PISTA de última hora. La tripulación ya tiene preparada la aproximación a una pista y el ATC requiere a última hora el aterrizaje por otra pista, debido a la necesidad de secuenciar a los tráficos en despegue.

Ejemplo práctico de modelo TEM.

Ante la AMENAZA de un cambio de pista, la tripulación debe gestionarla. ¿Cómo? Evaluando la situación antes de aceptar el cambio, considerar proceder a una espera, repartir las tareas adecuadamente para gestionar la carga de trabajo y estableciendo prioridades, evitando así que ambos pilotos se lancen a gestionar la MCDU al mismo tiempo. Realizar una doble comprobación, identificar las limitaciones propias y consensuar la aceptación. Al finalizar, realizar un nuevo briefing para mantener actualizada la conciencia situacional.

La no gestión adecuada de la amenaza nos puede llevar a cometer errores. Es decir, no gestionarlo adecuadamente como en el párrafo anterior puede provocar incertidumbre y en situación de peligro. Véase algunos ejemplos:

ACEPTAR SIN EVALUAR

NO DEMORAR EL ATERRIZAJE

NO REDISTRIBUIR TAREAS: SOBRECARGA DE TRABAJO.

AMBAS CABEZAS EN MCDU

AVIÓN SIN VOLAR

PRISAS, NO COMPLETAMOS las TAREAS

FALTA DE CONSENSO

INICIAR APROX ALTOS/RÁPIDOS

CONFIGURACIÓN TARDÍA

NO HACER NUEVO BRIEFING

NO GA MINDED

Aún así, nos encontraremos en situación de corregir esos errores, o bien un GO AROUND y volver a empezar. No obstante, si la tripulación no es consciente de los errores y no introduce las amenazas en su análisis no podrá corregirlos y es posible que la situación finalice en un ESTADO INDESEADO:

TOMA LARGA

BRKS HOT

TOMA DURA

LVL BUST EN GA

RIESGO DE IMPACTO

RWY EXCURSION

RIESGO DE IMPACTO

 …Con el consiguiente informe al departamento de SMS en el mejor de los casos.

El modelo EBT (desarrollo de competencias)

El modelo EBT es un modelo de aprendizaje y evaluación orientado a las tripulaciones de vuelo y basado en el desarrollo de las competencias que la Industria ha identificado como “claves” para una operación segura, tras analizar las causas de los accidentes de aviación en las últimas décadas.

Las tripulaciones deben tener un profundo conocimiento del EBT, no sólo porque van a ser periódicamente evaluados según este modelo, sino porque las competencias que lo definen constituyen las habilidades, conocimientos y actitudes que todo piloto debe desarrollar para garantizar operaciones seguras en cualquier contexto.

Si bien el modelo REASON nos exige el conocimiento del contexto operacional en el que nos desenvolvemos y el modelo TEM nos requiere la identificación de amenazas y errores que pueden suponer riesgos, este modelo de competencias EBT nos obliga al desarrollo permanente de las cualidades requeridas en un piloto para operar con garantías de seguridad. Todos los conceptos teóricos que desarrolló el CRM desde sus inicios y que supusieron la integración del factor humano en los procesos operacionales han desembocado en la compilación de 9 competencias básicas cuyos marcadores de conducta definen el nivel de integridad de un piloto profesional.

 Estas 9 competencias son : Conocimientos (KNO), Aplicación de procedimientos (PRO), Trayectoria en vuelo manual (FPM), trayectoria en vuelo automático (FPA), conciencia situacional (SAW), comunicación (COM), Liderazgo y trabajo en equipo (LTW), gestión de la carga de trabajo (WLM) y resolución de problemas y toma de decisiones (PSD).

Dada la importancia del desarrollo constante de estas competencias, no solo en términos de evaluación y aprendizaje en los cursos de entrenamiento periódico, sino también en la actuación del piloto durante la operación diaria, éste debe de hacer un ejercicio de exploración profunda en este terreno para conocer perfectamente qué marcadores de conducta definen cada competencia y qué aspectos debe trabajar para mejorarlas, identificando así sus propias fortalezas y debilidades. Con el fin de facilitar este proceso de interiorización, hemos desarrollado un LOOP (imagen superior), que interrelaciona las 9 competencias en una secuencia ordenada y lógica, acorde con el orden operacional que rige la actuación de una tripulación de vuelo.

Marcadores de conducta de cada competencia

Aquí tenemos los marcadores de conducta que definen cada competencia. Para un piloto de aerolínea, su trascendencia radica en que cada competencia aglutina las características que debe desarrollar el piloto en la búsqueda de una mejora y evolución continua a lo largo de su carrera profesional, con el fin de garantizar máxima seguridad en sus operaciones, sin olvidar que el marco en que se desenvuelve dentro del avión es el de trabajo en un equipo de alto rendimiento que tiene entre manos una unidad de negocio de incalculable valor material y humano, concebido para el transporte de pasajeros en un entorno cambiante y a veces, hostil.

Además, podemos constatar que el adecuado desarrollo de las 9 competencias garantizan la protección de la barrera de la tripulación del modelo REASON y el cumplimiento del criterio de gestión de amenazas y errores definido en el modelo TEM. O dicho de otro modo, el cumplimiento de los marcadores de conducta de las 9 competencias, garantiza una adecuada gestión de amenazas y errores y fortalece enormemente la barrera de seguridad que constituye la actuación de la tripulación de un vuelo.

Si un piloto profesional incorpora a su estructura mental el LOOP de competencias, toma como referencia los marcadores de cada competencia y consigue desarrollarlas, estará en el camino de la excelencia en sus operaciones diarias y con ese mismo criterio, será evaluado en cada curso periódico que afronte para demostrar su nivel de capacitación y desarrollo profesional.

Integración de los 3 modelos en 1 único concepto: CREW ACTION BOX

Tras haber profundizado en la comprensión de los 3 modelos teóricos aplicados a la operación diaria de vuelo y focalizando la atención en la actuación de la tripulación, que constituye la última barrera de seguridad contra el accidente, podemos integrar todos los conceptos implícitos en los modelos en uno solo : The Crew Action Box.

 Este modelo integrado pretende concienciar a las tripulaciones de la trascendencia que tiene en sus operaciones, en términos de eficiencia y seguridad:

•Una pronta identificación de las amenazas que intervienen en cada contexto

•Un óptimo de desarrollo de competencias para gestionar esas amenazas, identificar errores, corregirlos y así evitar estados indeseados de la aeronave.

•Una permanente conciencia de protección de esa última barrera de defensas que constituyen nuestras acciones, inacciones y decisiones.

 La identificación de amenazas se obtiene a través del rigor y la anticipación en el tratamiento de la información operacional. Su gestión correcta se consigue a través del desarrollo de los marcadores de conducta de las 9 competencias. La identificación del error se consigue a través de una comunicación efectiva y asertiva, con una monitorización constante de las acciones del otro y la corrección del error depende en gran medida de un liderazgo integrador que asuma el error, de un conocimiento exhaustivo del avión y el entorno y de un proceso de toma de decisiones ordenado y racional.

«The Crew Action Box».

 Podemos atribuir las deficiencias de una operación a múltiples factores ajenos, pero la tripulación SIEMPRE tendrá en sus manos la posibilidad de proteger con su actuación esa última barrera que evita la permeabilidad hacia el accidente, de un sistema que es considerado como el más seguro del mundo.


SOBRE EL AUTOR:

Andrés Diez Moro (1963), cursó sus estudios aeronáuticos en la XII promoción de la ENA y actualmente es Comandante de A330/340 en la Compañía Iberia.

Ha sido facilitador de CRM a pilotos y despachadores, formador de facilitadores  y actualmente es TRI LIFUS . Especializado en FFHH, gestión del estrés, modelo TEM y análisis de accidentes. Ha desarrollado dentro de Iberia, herramientas didácticas operativas y colabora activamente en estudios y análisis orientados a la seguridad en la operación de vuelo. Ha sido ponente en seminarios TEM en el instituto militar aeronáutico de Bogotá para las Fuerzas Aéreas Colombianas, colaborador del proyecto europeo HILAS para la integración del Factor humano en la aviación y ponente en el seminario TEM para médicos y personal hospitalario organizado por Mindray, con el objeto de analizar el modelo TEM e integrarlo en los procesos hospitalarios y entornos quirúrgicos.

Ha diseñado modelos conceptuales de CRM, como el “CREW BOX” y el “EMBUDO OPERACIONAL” con el fin de ofrecer una aplicación práctica a los modelos teóricos de FFHH en la aviación y ha elaborado numerosos trabajos de aviación, de publicación interna, sobre CRM, Navegación, procedimientos, Balked Landing, Operación Normal y anormal del A330/340 y sobre análisis y desarrollo de una cultura organizacional predictiva.

La figura del instructor

Photo by Kristopher Allison

Hacía mucho tiempo que no escribía nada por aquí. A pesar de las circunstancias, mi labor de instructor, tanto de líneas aéreas como de escuela de vuelo se ha visto acrecentada y me ha mantenido ocupado más de lo habitual.

¿Por qué instructor?

Hace muchos años que dejé la escuela de vuelo con mi licencia en la mano. Cuando uno finaliza su formación inicial como piloto y, posteriormente a lo largo de su carrera profesional, pasa por las manos de muchos instructores, de diversas características tanto profesionales como de personalidad. De todos ellos, ya sean buenos o malos, vas “robando” detalles y lecciones aprendidas con las que poco a poco vas tejiendo un gran tapiz que representa el piloto que eres. Un tapiz que nunca llegarás a finalizar, pues un piloto nunca deja de formarse.

Cuando se pasa de alumno a formador, utiliza todos esos hilos del tapiz para que otros puedan realizar el suyo. Además, por ti mismo has de añadir muchos otros dibujos basados en tu propia experiencia y estudio.

Podríamos preguntarnos qué fue antes: el huevo o la gallina. Cuando me hice instructor, tenía la idea que tienen muchos pilotos, hacer horas remuneradas para poder ir creciendo como profesional. Injustamente, aún muchos pilotos piensan que ser instructor de vuelo es una herramienta transitoria para saltar a otro escalón. Por paradójico que pueda ser, yo lo hice así. Sin embargo, nada más comenzar, la instrucción me enganchó de manera positiva. El primer sitio donde me ofrecieron la posibilidad de volar como instructor era el mismo club donde yo mismo volaba. El mismo club donde aún soy instructor. El joven instructor imberbe peina alguna cana con miles de horas más pero con la ilusión de la instrucción incrementada. Llegó un momento en que pensaba que la instrucción la llevaba latente desde que era alumno y al desarrollarla, esa faceta afloró. Mi ansia de aprender como alumno se convirtió en un alumno con ganas de enseñar.

Mi vida me llevó paralelamente por otros caminos profesionales, instrucción de pilotos comerciales, simulador, instrumental, líneas aéreas, también instrucción en líneas aéreas… pero siempre de vuelta a mi nido.

Conozco algún caso más, no soy el único. Sin duda motivados por la misma sensación: aportamos hilos a alumnos, que como nosotros tejen su propio tapiz. Siendo muy gratificante cuando tienes un alumno con cero horas y logras ver cómo poco a poco va completando su formación. Un pollito que sale del cascarón y vuela lejos del nido.

El papel del instructor

En mi opinión hay dos factores que ejercen gran influencia en la calidad de la instrucción: la cultura de formación que tenga la escuela por un lado, y el instructor por otro.

En lo relacionado con la cultura de formación, la escuela debe gestionar de manera muy estratégica los recursos disponibles a los alumnos, teniendo en cuenta la fase en la que se encuentre. Es decir, para un alumno que  se encuentre en las primeras horas de vuelo, es necesario una programación lo más continua posible. Lo mismo ocurre en la fase instrumental, donde cobran más sentido las horas de simulador que las de vuelo visual. Además, se ha de tratar de permitir al instructor y al examinador la independencia necesaria para realizar su trabajo, de manera que si un alumno no llega al mínimo exigido por la autoridad aeronáutica, ha de ser devuelto a la fase formativa.

Esta última frase genera conflicto ya que supone que el instructor ha presentado un alumno ante un examen sin estar preparado. Peor aún sería que el examinador “lo apruebe” sin que el alumno cumpla con los baremos establecidos en la ley. El papel del instructor es fundamental en la calidad de la instrucción, lo que nos lleva al otro factor influyente: el instructor.

Como hemos visto, existe una simbiosis entre el instructor y el examinador. El papel del instructor consiste en formar un producto. El examinador, por su parte, ha de comprobar que el producto cumple con los requisitos de calidad que impone la ley. Por tanto, el trabajo del instructor puede quedar en entredicho ante el suspenso de un alumno aspirante a la obtención de alguna licencia o certificado. A pesar de la poca muestra de empatía en la descripción de la relación existente entre examinador e instructor, la realidad es muy diferente en la práctica. Si bien se trabaja para que el alumno cumpla con los valores establecidos en la norma, el instructor sufre con cada vuelo del alumno como si fuera el suyo propio, los errores se convierten en suyos e invierte gran parte de su tiempo repasando mentalmente las causas para que lo pueda corregir. Mientras al pollito le van saliendo plumas, al instructor le crece el orgullo de ver y celebrar los éxitos del alumno.

El instructor desde sus primeras tareas como tal, tiene ciertas restricciones. Dichas restricciones se van levantando conforme gana experiencia como instructor. Pero en dicho proceso no está solo, un instructor supervisor lo acompaña y lo forma como instructor. El instructor supervisor, es un instructor con experiencia que acompaña al nuevo instructor evaluando el trabajo realizado con sus alumnos, comprobando que realiza las sesiones de entrenamiento de manera adecuada con sus alumnos y que sus alumnos aprenden lo que tienen que aprender en casa fase.

Cuando te encuentras en esa fase de instructor neófito, un mundo de responsabilidad cae sobre ti debido a la evidendente falta de experiencia que intentas contrarrestar con mucho estudio, actitud de aprendizaje y de empatía con el alumno. Tras muchas horas de vuelo tratas de equiparar la experiencia y el conocimiento y, un día sin apenas darte cuenta, estas tutorando a un nuevo instructor que se hará cargo de tus alumnos hasta que pueda disponer de los suyos.

Pide el cambio si tu instructor no…

Entre la gran cantidad de pilotos, no todos son buenos instructores. Un instructor ha de reunir una serie de cualidades. ¿Cómo identificar esas cualidades?

Existen multitud de cualidades que se me pueden ocurrir que un instructor debe reunir. No obstante, con los dedos de una mano podría contar los que reúnen todas ellas de manera equilibrada. Pero de lo que no tengo ninguna duda es que los instructores van a buscar a través de su experiencia, adquirir y perfeccionar todas ellas, dando lo máximo de sí mismos.

Una cualidad que se trabaja en los cursos de instructor es la de saber explicar de manera efectiva, cómo exponer en público y cómo organizar los recursos a la hora de realizar una presentación o lección. Parece una tarea sencilla, sin embargo, lleva años de práctica adquirir esta habilidad. Un buen instructor destaca esta faceta, no por la cantidad de conocimientos sino por saber explicar los que tiene. 

El instructor pasa horas estudiando yendo más allá de la superficie de las cosas, profundizando en temas y saliendo constantemente de la zona de confort. Son horas transparentes al alumno. Pero un buen instructor se adentra en las entrañas de los temas por un interés particular en formarse de manera voluntaria. No te costará descubrir esta cualidad en un instructor. Sí, algunos somos muy freakys… Los instructores no lo saben todo, pero si tienen cierta humildad, tendrán mucho interés en conocer las respuesta tanto o más que tú.

La humildad es otra característica que ha de tener un instructor. Se ha de sentir orgulloso si el alumno supera a su maestro. Además, hay que tener en cuenta que el instructor es un alumno que está constantemente abierto al aprendizaje. La humildad le permite reciclarse, reforzar sus cualidades y mostrarse abierto a aprender otras nuevas.

Ya sea en la cabina de un avión, de un simulador, o de una clase, el instructor ha de demostrar ciertas capacidades interpersonales. Debe ser capaz de demostrar empatía por el alumno, saber redirigirle al tema si se vuelve arduo y se distrae, saber cuándo necesita un minuto de respiro, o bien deberá plantear escenarios de entrenamiento de acuerdo al estado de ánimo del alumno para aprovechar al máximo su potencial de aprendizaje. Un instructor debe disfrutar enseñando y, de esta forma generar en el alumno motivación.

He conocido compañías aéreas donde la figura del instructor parece como un ente situado en un pedestal y distanciándose del alumno. Si tu instructor te hace preguntas para ver cuanto NO sabes en lugar de hacerlas pedagógicas, probablemente sea para demostrar lo que él sabe y no lo que te puede enseñar. Es típico de organizaciones orientadas a la evaluación en lugar de a la enseñanza y donde los instructores buscan una falsa sensación de sentirse indispensables. Esto es pedagógicamente negativo, pues provoca en el alumno un estrés innecesario, minando su autoestima y motivación, provocando a su vez un retraimiento a la hora de expresar su dudas ante el instructor.

Los actuales programas de entrenamiento son muy ajustados y estandarizados, pero los alumnos no lo son. Esto requiere que el instructor sea muy flexible para adaptarse a la enseñanza del alumno. No todos aprenden a la misma velocidad y no todos los alumnos aprenden lo mismo de la misma manera y requiere del instructor identificar bien los errores y buscar diferentes formas de explicar cada lección o maniobra para facilitar el aprendizaje del alumno. El instructor necesita cierta inventiva.

Me lleva al hecho que los alumnos no lo hacen perfecto desde el primer día. El instructor debe ser paciente y dedicar al alumno una cierta atención para ver cómo atacar el entrenamiento del alumno. Como instructor, alguna vez caen en tus manos alumnos que deben progresar más rápido de lo que lo habían hecho hasta ese momento. Existe cierta presión en la premura, que el alumno no debe notar y debes quitarle ese lastre. El instructor debe analizar el vuelo parte por parte, e ir corrigiendo al alumno desde lo más básico y, poco a poco, profundizar en el detalle.

En mi primera etapa como instructor de pilotos comerciales, me costaba ser paciente. Quizá la impetuosidad de la juventud e inexperiencia pudieran ser el origen y, poco a poco me he ido corrigiendo con los años. No obstante, aún hay veces que peco de explicar demasiado rápido, por lo que un instructor debe motivar al alumno para ser más asertivo y el alumno se sienta lo suficientemente cómodo para expresar sus preocupaciones, dudas o, simplemente, criticar de forma constructiva a su instructor, algo que yo siempre agradezco por dos razones: primero, egoístamente me supone una mejora; y por otra parte, se recibe un feedback del propio alumno directamente.

El instructor utiliza de manera frecuente un método en tres pasos:

  1. Explicación. Normalmente mediante un briefing en tierra;
  2. Demostración. El propio instructor ha de demostrar las maniobras a la vez que realiza la explicación. También conocido como IST (In Seat Training) donde el instructor debe demostrar no sólo su conocimiento sino su competencia;
  3. Repetición. Debe dejar que el alumno repita la maniobra mientras el instructor le guía en el camino.

Algo muy curioso que sucedía cuando tutoraba a instructores noveles, era que los alumnos, cuando volaba con ellos para comprobar cómo iban y cómo habían sido instruidos, me decían que conmigo se equivocaban más… – “Contigo me salen peor las tomas”. ¿Por qué? – Me preguntaba yo. Al cabo del tiempo descubrí lo siguiente. Cuando uno comienza a instruir por primera vez no “confía” en lo que hace el alumno, que como aprendiz que es, necesita realizar muchas correcciones durante el vuelo. No tienen bien cogidas aún las referencias en el aterrizaje o los virajes. Así, el instructor, que ve moverse sus controles sin que él actúe sobre ellos, algo a lo que no está acostumbrado aún, no puede evitar poner sus manos y pies e ir corrigiendo los movimientos que el alumno hace. El resultado es una combinación de movimientos entre el alumno y el instructor en el que el alumno piensa que lo hace muy bien sin saber que realmente es el instructor el que mueve los controles… Lección aprendida: un instructor no debe intervenir en los controles salvo que la situación lo requiera por seguridad. Esto puede llevar al alumno a que no sea consciente de los movimientos que tiene que hacer para corregir una maniobra y no será conocedor de sus errores, parte necesaria en la instrucción. El instructor deberá mostrarse tranquilo y superar la tentación, casi irremediable, de interferir y corregirle con los controles

En numerosas situaciones, superada la fase de repetición, el instructor se mostrará callado y, aparentemente ausente… ¡Cuidado!, el instructor observa cómo el alumno empieza, como cuando un bebé comienza a dar sus primeros pasos sin sujetar las manos de sus padres, a tener cierta capacidad de toma de decisiones. Son momentos en los que el instructor ha de permitir que el alumno comience a tomar decisiones por sí mismo. Debemos favorecer, de hecho, que durante el vuelo las tomen sin realizar ese giro de cabeza mirando al instructor buscando su aprobación…Difícil. Lo sé. Los alumnos deben aprender de sus decisiones, acertadas o erróneas. Refuerza su aprendizaje. Ya en el de-briefing podremos comentarlas u ofrecerles otras opciones que podrían haber tomado. No siempre hay una única buena decisión.

Cualidades del instructor.

El instructor de vuelo y el de tierra más aún, han de establecer una estructura de la clase. Hay que dejar claro en el briefing o al inicio de la clase, cómo va a transcurrir. Debe generar en el alumno un mapa mental de la clase para saber qué esperar y no abusar de la improvisación. Los tiempos han de ser muy tenidos en cuenta y debemos buscar momentos de descanso entre maniobras cuando el alumno lo necesite. Las clases de vuelo instrumental, por ejemplo, provocan alto grado de cansancio mental en los alumnos. Un instructor, además, ha de conocer el grado de estrés al que se ve sometido el instruido durante la clase y saber cuándo y cómo introducir otras tareas simultáneas a realizar. Por otra parte, también ha de saber cuándo cambiar los baremos o reducir las tareas para reducir la carga de estrés y no saturar al alumno y llevar la clase al traste. 

Hay muchos factores exógenos que afectan al desarrollo de las clases. El instructor ha de esforzarse en mantener todos esos factores ajenos al alumno y convertirlos en una herramienta de aprendizaje. La turbulencia debido a la orografía, por ejemplo, puede afectar a una clase de maniobras visuales en los primeros vuelos de manera negativa, pero también favorecer hasta cierto punto, una clase de vuelo instrumental con un alumno avanzado. Se ha de prestar especial atención a la fase de progreso en la que se encuentra el alumno para saber cómo utilizar los mencionados condicionantes.

Es probable que el lector encuentre y muy correcto será, muchos otros atributos que en el momento del escrito pasara por alto y que definan “el instructor perfecto”. Por el momento, lejos de serlo, sigo esforzándome en la utopía.

El instructor como referente

A menudo, después de las horas que uno pasa con los alumnos se crea un vínculo con ellos: amigos que después de muchos años todavía se mantienen.

Como mencionaba al principio del artículo, los alumnos van tomando hilos para tejer su tapiz. Sin quererlo, adquieren de sus instructores la manera en que éste actúa y toman a su instructor como el ejemplo de piloto que quieren o no quieren ser.

La profesionalidad del instructor, el talante, la manera de comunicar y de relacionarse con otro tipo de personal involucrado en su día a día, quedan en la mente del alumno como hilos de su tapiz. El instructor de vuelo, cuando forma parte de la formación inicial de un alumno, es visto por él como una figura ejemplar y por lo tanto, de referencia para el resto de su carrera aeronáutica.

Conclusiones propias

Sin tratar de establecer una tesis indiscutible sobre la figura del instructor, sí me gustaría resaltar su figura y la importancia que tiene en el inicio de la vida aeronáutica de los pilotos.

El conocimiento es importante, pero más aún lo que transmite y cómo lo transmite. Por lo general, el instructor disfruta de lo que hace y cómo lo hace, motivando para el aprendizaje. Resulta flexible y se adapta bien a la gran variedad de alumnos.

Es un instrumento de los pilotos y para los pilotos que debemos cuidar, pues su vocación, experiencia y conocimiento en la formación, no lo pueden dar tan sólo los libros. 

Para acabar me gustaría repetir una frase de las muchas que definen a un instructor:

“El instructor es un alumno que está constantemente abierto al aprendizaje

Cuando todo está perdido, siempre queda… el pataleo.

Un trabajador anónimo del sector aeronáutico nos hace llegar esta carta de frustración.

Cuando la gente se entera que trabajas en aviación dan por hecho grandes salarios, trabajos fascinantes, compañeros muy apasionados y frikis de su trabajo… Nada más lejos de la realidad. Nuestros salarios han ido descendiendo en picado, hasta puntos que apenas se cobra por la responsabilidad que supone hacer el trabajo que hacemos, y ser un freaky, o estar en este mundo aeronáutico de forma vocacional, que se decía antes, está mal visto.

Además, se da por hecho que uno sabe de todo… y no es raro que a un piloto le hagan preguntas que solo un ingeniero podría responder, o que un ingeniero reciba preguntas que debería responder un controlador aéreo.

Todo esto no es más que un reflejo de que nuestro mundo es totalmente desconocido para los que no están en él. Es un mundo aparte, unos me han dicho que para niños pijos, otros que exclusivo, y otros que para gente que les gusta tirar bombas desde el aire. En fin, sin comentarios. Lo dicho, desconocido.

Y no será porque no haya habido blogueros intentando dar a conocer el mundo, o no haya revistas especializadas…

Supongo que porque ni protestando hacemos ruido. No sacamos aviones a cortar las calles, ni quemamos neumáticos (y mira que uno de avión ardiendo sería bien llamativo), ni recurrimos a otras tantas imágenes que son más bien propias del matonismo… pero que, a la luz de los resultados, son las adecuadas para que a uno le hagan caso, salir en la prensa, y recibir algo de atención, y con suerte, el compromiso de algún político de turno para salvar la fábrica.

Pero en España a largo plazo no se piensa en los aviones más que para traer turistas. Los beneficios de la industria son a muy largo plazo. Y la industria lleva abandonada desde hace más de una década, cuando no eran raros los titulares acerca de las capacidades de España en fabricación en fibra de carbono, en la que aún somos referente, aunque tal vez por poco. Parece que los políticos, que solo están en el cargo en el peor de los casos 4 años, buscan sectores en los que puedan meter el cazo con más rapidez. Obviamente del turismo pueden sacar tajada todos. O de los ladrillos… no hace falta estar 15 años en el cargo para poder sacar tajada, como pasaría con la industria.

Y mientras observamos ojipláticos el compromiso francés de invertir 15 mil millones de euros en su industria aeronáutica, leemos cómo en Madrid se apuesta por el ladrillazo una vez más.

Durante años ha habido una necesidad brutal de formación de pilotos, y España podría haber sido la gran escuela de formación de pilotos, gracias a su meteorología privilegiada y a que su gran variedad orográfica permite una formación completa en todo tipo de situaciones. Sin embargo, sus administraciones parecen más preocupadas de lograr una tasa de accidentes cero, dejando a todo el mundo en tierra, que en aprovecharlo para generar empleo. No solo de formación se puede vivir, la aviación general y deportiva también permite generar trabajo y riqueza. Sin embargo, nuestra densidad de aeródromos es más similar a la de cualquier país del tercer mundo que a la de uno del primero. ¿Industria? Referentes en diseño y fabricación de materiales compuestos. El MRTT, comercializado ahora por Alemania y Francia no era más que un diseño español por el que nadie daba dos duros. EL C295… ambos han mantenido rentables a la división de defensa de Airbus, donde se cumple la ley de Pareto y el 80% de los ingresos provenían del 20%… en concreto de los proyectos españoles. Y no solo eso, la antigua CASA es de las pocas divisiones que conservan DOA para avión completo, si no la pierden en breve, ¡imaginad si interesaría mimarla! ¡Imaginad si no interesaría apostar por un biturbohélice que reemplace los vetustos 295/235/ATR!

Sin embargo, la ceguera institucional con la aeronáutica es amplia. NO solo afecta a la industria de las aerolíneas o la formación. Tampoco se pueden plantear aerolíneas con hidroaviones para hacer vuelos entre islas, ni existe posibilidad de fundar empresas de aviación ultraligera, que podría ser un interesante nicho de mercado, debido a la falta de comunalidad de normas para su certificación con el resto de países europeos.

Eres ingeniero/a, no pasa nada, encontrarás trabajo rápido, oímos decir estos días. Lo que la gente no es consciente es que cada vez que hay una crisis lo normal es que los esfuerzos se dediquen a la reconversión de los empleos no especializados. La industria automovilística andaluza se convirtió en aeronáutica. Cuando eres ingeniero y dices que estás en el paro y quieres ayuda para convertirte en otra cosa te dicen «uy, lo siento, no tenemos nada para tí, pregunta en tu colegio, tienes ya demasiada formación…». Y precisamente por cómo funcionan los colegios profesionales, es difícil reciclarse en otra cosa. Porque aunque Airbus está lleno de ingenieros industriales (sí, esa Airbus que se quejaba de que Indra no podría liderar un proyecto aeronáutico porque no sabía de aviones es la misma que tiene en sus filas más industriales que aeronáuticos), y el colegio de ingenieros no ha hecho nada para evitarlo alegando intrusismo profesional, cuando intentamos entrar en cualquier otro sector industrial para saber lo que hacemos siempre obtenemos la misma respuesta: no, solo buscamos industriales, no podemos contratar aeronáuticos porque sería intrusismo industrial.

Sigamos disfrutando, mientras tanto, de que se compren aviones para traer turismo de playa y borrachera, mientras nuestros vecinos se quedan con la industria.

Atropellos continuos a la aviación general española.

Las asociaciones de aviación general en pie de guerra por los continuos atropellos que sufre la aviación general española. La deficiente calidad del servicio, la ignorancia demostrada y su mala actitud está provocando un malestar profundo en el sector. La gestión del COVID ha sido otra gota más al vaso ya colmado.

Dicen que cuando baja la marea se ve quién lleva bañador. O dicho de otra manera, es en las situaciones complicadas cuando las auténticas personalidades y formas de pensar quedan más en evidencia.

Poco a poco vamos avanzando en España en las fases de “desescalada” tras un largo confinamiento, y ha sido precisamente en este Estado de Alarma cuando, ha quedado más en evidencia que nunca, lo que una parte importante de la Administración Pública piensa de la base de la aviación española: la aviación general y privada.

Para muestra, un botón…o varios.

En las primeras semanas del confinamiento, AESA ni se acordó de este tipo de aviación al emitir exenciones a las licencias que prorrogasen los plazos de vencimiento. Sí que lo hicieron con todo lo relacionado con la aviación comercial de transporte, pero no respecto a todo el resto de aviación. Ante la sorpresa e indignación de las asociaciones nacionales, que actuaron todas a una firmando cartas conjuntas, AESA respondió que las exenciones en el resto de sectores, ni estaban ni se las esperaba.

¿Cómo era posible que un tipo de aviación que exige mucho más entrenamiento, recurrencia y responsabilidad, como la aviación de transporte, pudiera tener exenciones pero no la aviación general y privada?

Sólo tras mucho insistir, reuniones, cartas encendidas e indignación, acabaron emitiendo exenciones para la aviación de tipo EASA, olvidándose completamente de aquella que depende de la normativa nacional, como la aviación ULM, que de nuevo quedaba fuera.

Vuelta a empezar, cartas, indignación en el sector e indiferencia. Finalmente, hace pocos días, se emiten exenciones para la aviación ULM, demostrando una vez más que nuestro sector es siempre “el último mono”, una china en el zapato de AESA, o su convidado de piedra.

Pues bien, lejos de acabar ahí las evidencias de desprecio hacia nuestra aviación, en las fases de desescalada se están produciendo atropellos, interpretaciones interesadas, y en algunos casos incluso burdas manipulaciones de las normas redactadas tanto en el Plan de Transición a la Nueva Normalidad, como en las órdenes del Ministerio de Sanidad y del Ministerio de Transportes.

Según la provincia en la que estés te encuentras con que los representantes de la autoridad locales hacen interpretaciones completamente contrarias a la misma norma, y lo que es peor, se cierran en banda, no escuchan y no aceptan realizar consultas a instancias superiores ante las demandas del sector que ve, una vez más, cómo se le atropella.

Sin ir más lejos, el 1 de Junio Madrid entró en Fase I, y según la Orden TMA/400/2020 de 9 de mayo, en su artículo 7, se establece que:

“La navegación de recreo puede realizarse atendiendo a su consideración como turismo activo y de naturaleza por grupos limitados (actividades culturales y de ocio). Se permitirá la navegación a las personas que tengan su domicilio en la misma provincia, isla o ciudad autónoma en que esté amarrada la embarcación o estacionada la aeronave, no pudiendo encontrarse a bordo un número de personas que supere el 50% de las personas autorizadas en los certificados de la embarcación o aeronave, salvo que se trate de personas que conviven en el mismo domicilio en que se podrá alcanzar el 100%. En todo caso, el número de personas a bordo de la embarcación no podrá exceder de diez.”

Es decir, se considera la navegación y la aviación turismo activo y de naturaleza (terminología del Plan de Transición) y por lo tanto en virtud de eso se permiten los vuelos privados con una serie de restricciones en las plazas.

Pues bien, como ejemplo, hoy mismo usuarios del Aeródromo de Cuatro Vientos han intentado realizar este tipo de vuelos y se han encontrado con la oposición frontal de los agentes de la Guardia Civil allí destinados. El suboficial responsable les ha informado que “sólo están permitido los vuelos turísticos o aviones de alquiler. Nos han dicho que no se pueden hacer vuelos de ocio, y que si voláis os pidamos todos los papeles posibles”.

En resumen: haced lo que os dé la gana, pero si se os ocurre volar os haremos la vida imposible con las inspecciones porque nos han dicho que no vuele nadie.

¿Cómo puede alguien interpretar que una norma que prevé que el 100% de los ocupantes sean convivientes se esté refiriendo a “aviación turística”? Es más ¿cómo alguien que trabaja en el entorno aeronáutico puede pensar siquiera que existe la “aviación turística”?

Vuelo sin motor el día 31 de mayo. España vacía. Otra víctima de la gestión aeronáutica española. SENASA en su lamentable gestión de Ocaña cerró la escuela y puso sus aviones en subasta. (flightradar24).

Esta misma situación se ha ido repitiendo en toda la geografía española, con distintas formas, versiones, interlocutores, pero siempre el mismo desprecio, y sólo tras muchas conversaciones e insistencia se ha podido demostrar que “estaban en un error” (por no utilizar palabras más duras).

La semana pasada, hubo una reunión entre responsables de las asociaciones principales de aviación general (RACE, AEPAL, AOPA y AEFA) de este país y la unidad Pegaso de la Guardia Civil, con la finalidad de exigir coordinación provincial, ya que cada unidad Pegaso de cada provincia estaba realizando interpretaciones diferentes. Se aseguró que a partir de ese día, todas las comandancias estarían coordinadas y sabrían que en Fase I se puede volar en las condiciones de ocupación establecidas en la orden antes mencionadas.

Está claro que, a la primera de cambio, queda constatado que la descoordinación sigue siendo absoluta y que no hay el más mínimo interés por coordinarse.

Estas asociaciones se están mostrando muy activas en estas últimas semanas, al constatarse todos estos atropellos, y es gracias a su presión que algunos avances se están consiguiendo.

Nuestro sector es un sector base para el resto de la aviación española, crea empleo, forma nuevos pilotos, tecnología, formación, industria y, en definitiva, actividad económica. Esa actividad económica que necesitamos desesperadamente poner en marcha lo antes posible, priorizando siempre la salud.

¿Cómo es posible que se permita la apertura de terrazas, comercios, actividad de transporte público y privado, navegación de recreo, y en definitiva, muchas otras actividades con más potencial de contagio que la que realiza un solo usuario, en su avión privado, realizando entrenamientos para poder mantener su pericia de vuelo?

Es más, ¿cómo es posible que, después de tres semanas con zonas de España volando con sus inicios de Fase I, cuando le toque el turno al primer aeródromo de la historia de España para retomar el vuelo, el aeródromo de Cuatro Vientos (fundado precisamente por el Real Aeroclub de España RACE), la ineptitud, negligencia, desidia o desinterés más absoluto de sus responsables lo impida, cuando no sólo es legal, sino que necesario?

Quizá AENA, tenga mucho que decir al respecto porque en otros aeropuertos sí se ha podido operar de acuerdo al BOE y en Cuatro Vientos no. ¿Porqué? El director del aeropuerto hace su propio “a mí, me gusta así” impidiendo además, las tomas y despegues. Mezclando el concepto de entrenamiento y vuelos de escuela. Demostrando su gran desconocimiento hacia el vuelo. En su gran desinterés por la aviación a la que debe dar servicio ha demostrado a lo largo del tiempo que lleva que está más preocupado en su puesto que en hacer lo que en realidad debe hacer. Tiene tendencia a prohibir antes que a facilitar, desoye las demandas de las escuelas y empresas de Cuatro Vientos, podríamos decir que es la personificación de la intencionalidad de AENA hacia sus clientes. Se olvidan que son un servicio público.

Imagen de Felipe álvarez.

Lo de AENA no es nuevo. Desde hace ya varios años hace oídos sordos a la aviación general. Incluimos a la aviación ejecutiva en este sector… En palabras del que era hace años el subdirector del aeropuerto de Barcelona: “si por mí fuera, no dejaría a la aviación general aterrizar en el Prat”. Se refería a la ejecutiva. Esa misma que en el World Mobile Congress genera tantos ingresos en el aeropuerto y en la propia ciudad de Barcelona.

La misma AENA lleva aislando los aeropuertos, esos que a los contribuyentes nos ha costado tanto construir, de la aviación general. En algunos no te permiten aterrizar. Otros te exigen contratar handling. Handling innecesario y de precio desorbitado, por supuesto. Y no hablemos de las tasas… Estas están tabuladas por el peso de la aeronave. En el caso de la aviación general, se pagan como si una aeronave de 1.500 kg pesase 8.000 kg. Todo pensado para «favorecer» a la aviación general.

Se puede aterrizar en Los Angeles (LAX), se puede aterrizar visual en Amsterdam, se puede cruzar en visual el CTR de Frankfurt Main, se puede hacer tomas y despegues en Fort Lauderdale, pero en España todo son pegas, prohibiciones y malas actitudes.

La madurez de un estado de derecho se mide en esta situaciones, y queda en evidencia que nos queda un largo camino por recorrer en la aviación para haber completado una auténtica transición democrática, en la que se escuche las necesidades del sector, no se le ignore y la máxima no sea prohibir todo aquello que sea posible.

Hasta que esa madurez llegue, algunos seguiremos exigiendo que dejen de pisotear los derechos de la base de la aviación, toda aquella que no es de transporte, y dejen de ignorar, o aplicar siempre de la forma más restrictiva posible todas las directrices europeas en esta materia.

Fusión entre Aerolíneas Argentinas y Austral.

El 5 de mayo, a través de una carta dirigida a los trabajadores de ambas compañías, el presidente del grupo empresario, Pablo Ceriani, anunció la fusión de Aerolíneas Argentinas y Austral.

En la carta, se explica que “La crisis mundial provocada por el COVID 19 ha impactado de lleno en la industria aerocomercial y no sabemos cuánto durará esta situación. Todo indica que aún quedan varios meses críticos por delante, meses sin ingresos, ni operaciones regulares; lo que significa un tremendo impacto para nuestra industria y la economía en general. Sin ingresos, y reitero, no sabemos por cuánto tiempo, muchas aerolíneas en la región y en el mundo desaparecerán.”

Y continúa: “El esfuerzo que el Estado Nacional realiza para sostener la compañía está al borde de ser imposible. Ese esfuerzo es el de toda la sociedad y, ahora, esa sociedad demanda con urgencia la ayuda estatal para sobrevivir ante esta pandemia que azota a la humanidad.

El Estado invierte en su aerolínea de bandera porque esta genera beneficios económicos y sociales que multiplican la inversión realizada. Pero ante una crisis tan profunda, aún las inversiones beneficiosas se ajustan a prioridades.”

La fusión, a su vez permitirá la creación de una nueva unidad de negocios para brindar mantenimiento de aeronaves a otras empresas y actores de la industria con una lógica independiente y que aprovechará la reputación ganada por la compañía en materia de seguridad, las certificaciones internacionales con las que cuenta y la infraestructura que posee.

De igual forma, se avanzará en la creación de una unidad de negocios de carga, que aprovechará la experiencia ganada por la compañía en sus vuelos cargueros a Shanghái y a que su vez supone una vieja deuda pendiente de la compañía en cuanto al desarrollo de una unidad específica para el transporte de mercadería.

“Resulta necesario que la compañía opere con su máxima eficiencia. En algunas áreas lo hemos alcanzado y en otras aún conservamos ineficiencias que no hemos podido resolver, improductividades estructurales que arrastramos desde hace muchísimos años. Tenemos que atacar esas improductividades, operar con la eficiencia general de la industria y adoptar sus mejores prácticas. Esto es un deber moral de todos nosotros.”, expresa la misiva.

“Tenemos un plan de grandeza, crecimiento y transformación de la compañía. Pero ese crecimiento y desarrollo sólo puede materializarse sobre un esquema de trabajo eficiente y sustentable…»

Por último, la carta explica que “Tenemos un plan de grandeza, crecimiento y transformación de la compañía. Pero ese crecimiento y desarrollo sólo puede materializarse sobre un esquema de trabajo eficiente y sustentable. Si no logramos adoptar las mejores prácticas de la industria no tiene sentido crecer y el destino de la compañía no será el que soñamos, sino todo lo contrario. Las compañías que no se adaptan a las necesidades de sus tiempos desaparecen. Seguramente, ese será el destino de Aerolíneas Argentinas si no estamos a la altura de las circunstancias.”

Hoy, la compañía cuenta con un área de mantenimiento específica para atender los aviones que pertenecen a Aerolíneas Argentinas y otra para los aviones de Austral. Asimismo, pilotos, tripulantes de cabina y en menor medida, el personal de tierra también forma parte de una de las dos empresas, duplicando así estructurales organizacionales. Cabe mencionar que el proceso comenzará una vez que la asamblea de accionistas se reúna y se calcula que habrá concluido hacia fin de año.

El nacimiento de Virgin Atlantic.

Virgin Atlantic, a día de hoy se debate entre la vida y la muerte. Recién anunció que cerrarían su operativa desde Gatwick y despedirían a mas de 3.000 empleados. ¿Cómo nació esta emblemática compañía?

Virgin Atlantic se encuentra hoy al borde de su desaparición si una inversión por parte de sus propietarios no llega a buen puerto. Es bien conocida por su fundador, Richard Branson, un hombre de negocios con un gancho mediático enorme, permitiendo así que su marca “Virgin” fuera bien conocida en todo el mundo, relacionando una marca de éxito a un hombre de éxito.

Suena un poco irónico que Virgin deje Gatwick, el aeropuerto que vio despegar su primer vuelo comercial el 22 de junio de 1.984 hacia Newark. En aquel vuelo inaugural, el B747-200 con matrícula G-VIRG, “The Maiden Voyager”, despegaba con Richard Branson, medios de comunicación y otros famosos. Aquel avión llevaba una pantalla en la que los pasajeros podían ver el despegue. En la imagen podían ver a los pilotos y el mecánico de vuelo hablando entre ellos mientras el avión aceleraba por la pista. Tan pronto el avión elevó el morro cuando los pilotos se volvieron hacia la cámara y la gente se dio cuenta que se trataba de dos famosos jugadores de Cricket y, el mecánico, el mismo Richard Branson. Habían grabado el vídeo el día anterior en un simulador de vuelo. En el primer año de operación, la aerolínea sería rentable.

Los comienzos nunca fueron fáciles.

El primer contacto que tuvo Richard Branson con la aviación tuvo lugar durante unas vacaciones con su familia. Aquel día, Richard y su mujer Joan se dirigían a Puerto Rico después de pasar las vacaciones en las Islas Vírgenes para hacer conexión con otro vuelo. Sin embargo, cuando llegaron, su vuelo había sido cancelado. Después de ver otros pasajeros varados con el mismo problema, Richard Branson llamó por teléfono a una compañía chárter. El vuelo a Puerto Rico costaría $2.000. No tardó mucho en utilizar una pizarra prestada y poner “Virgin Airways, $39 single flight to Puerto Rico”. Tras recorrer el aeropuerto, pudo vender rápidamente todos los billetes. 6 años más tarde, Virgin Atlantic vería su primer vuelo. Sin embargo, no lo tuvo nada fácil.

Randolph Fields, un abogado norteamericano, había fundado British Atlantic Airways con un expiloto de Laker Airways. En 1.983, el grupo Virgin estaba buscando diversificar su negocio y Fields se acercó a Branson como potencial inversor para su aerolínea. Tras un año, en febrero de 1.983, Virgin y Fields eran socios al 50% de Virgin Atlantic Airways. No obstante, los bancos exigieron que Virgin controlara la mayoría de las acciones y Fields reduciría su participación en un 25%. Porcentaje que sería asumido por Virgin.

Richard Branson.

British Caledonian, presentó objeciones a la solicitud de licencia de Virgin Atlantic y la CAA (Civil Aviation Authority) y pronto Fields se encontraba en una audición luchando para sacar un proyecto aún en papel del que surgían cuestiones sobre procedimientos de emergencia, mantenimiento y financiación. Fue Richard Branson el que tuvo que presentarse para demostrar ante la CAA la capacidad financiera de la aerolínea. La CAA se mostraba escéptica sobre la capacidad de gestión de Fields e impuso £3 millones de capital circulante. A Virgin le intentarían poner varias zancadillas en lo que se conocería como la “Dirty Tricks Campaign” orquestada por British Airways.

El accidentado vuelo de prueba.

Después de arduas conversaciones con Boeing, habían logrado un leasing por un año de un B747-200. El avión, procedente de Aerolíneas Argentinas, debía realizar un vuelo no comercial con un inspector de la CAA para recibir la tan ansiada Licencia de operador.

En el vuelo, irían los nuevos auxiliares de vuelo, un centenar de personas de Virgin y, Richard Branson sentado en la última fila con el inspector de la CAA. El vuelo discurría con normalidad y el ambiente era muy festivo… hasta que un fuerte “bang” salió de uno de los motores unido a un destello naranja, dejando una estela de humo negro. El avión había ingerido una bandada de pájaros. En medio de un profundo silencio, el inspector de la CAA puso su mano encima del hombro de Branson y le dijo: “No te preocupes Richard, estas cosas pasan”. Tres días después sería el vuelo inaugural y aún no tenían licencia. Roy Gardner, ingeniero jefe de Virgin puso un nuevo motor en tiempo récord y estuvo listo al día siguiente. Sin embargo, el coste para Virgin fue de £600.000, porque el seguro sólo cubría sin el pertinente certificado de operador.

Virgin hoy.

Virgin, como todas a las aerolíneas de pasajeros es víctima de la situación y se enfrenta a una situación que, de nuevo, le pone en una situación difícil. Se marchará de Gatwick, cuyas operaciones se verán muy afectadas ya que, entre British Airways, Norwegian, Thomas Cook y Virgin representaban una cuota de mercado de casi un 33%. Al menos Wizzair incrementará su presencia en el aeropuerto.

Al mismo tiempo, Virgin Atlantic dejará de operar los 7 B747-400 que le quedaban, avión que creció con la compañía tras renovar los 747 clásicos. Además, dejará en tierra cuatro A330 antes de 2.022. Virgin opera una flota mixta de 42 aeronaves, entre A330, A350, B747 y B787. Entre sus 33 destinos, opera principalmente a destinos en Caribe, Estados Unidos y Asia.

Fuente: www.airfleets.es.

Quizá Virgin pueda superar su destino y pueda salir adelante gracias a la reinversión de sus propietarios. Entre la pérdida de Virgin Australia, la absorción de Virgin América por parte de Alaska Airlines, es la única aerolínea Virgin que queda en los cielos.

Boeing lanza el primer UAV como wingman.

El prototipo avanzará en el sistema de Boeing Airpower Teaming (ATS).

Un equipo australiano de Boeing ha presentado el primer UAV como wingman para la Royal Australian Air Force. Un acontecimiento histórico para la compañía y la Commonwealth.

La aeronave, que utiliza inteligencia artificial para extender sus capacidades desde plataformas tripuladas y no tripuladas, es el primero en ser diseñado y construido en Australia en más de 50 años. Es la mayor inversión de Boeing en una aeronave no tripulada fuera de los Estados Unidos.

Como primer prototipo del Programa de Desarrollo avanzado Australia’s Loyal Wingman, la aeronave también sirve como base para el Sistema de Boeing Airpower Teaming (ATS), siendo desarrollado para el mercado de defensa global.  

Esto es un momento verdaderamente histórico para nuestro país y para la innovación Australiana de la defensa”, dijo el Honorable Scott Morrison MP, Primer Ministro de Australia. “El Loyal Wingman será esencial para explorar las capacidades que nuestra fuerza aérea necesita para proteger nuestra nación y sus aliados en el futuro”.

El Mariscal del Aire Mel Hupfeld, jefe de la Fuerza Aérea Australina, dijo en la presentación de la aeronave que era un acontecimiento significativo en el proyecto Loyal Wingman de Boeing.

Este Proyecto es un ejemplo excelente de innovación a través de la colaboración y, que puede ser logrado trabajando conjuntamente con la industria de defensa”, dijo el Mariscal de Aire Hupfeld. “Esto demuestra la importancia de la relación que tiene la Fuerza Aérea con Boeing Australia y la industria de defensa. Estoy deseando explorar las capacidades que esta aeronave puede aportar a nuestra flota existente en el futuro”.

Más de 35 miembros de la industria australiana apoyan el trabajo prototipo en cuatro estados australianos. Las aeronaves sin piloto tienen una demanda en el mercado global de alta capacidad, siendo extremadamente asequibles. Boeing aplicó la innovación en toda la empresa para lograr esos objetivos. La aeronave fue diseñada utilizando un gemelo digital para modelar sus estructuras, sistemas, capacidades y requisitos de ciclo de vida completo; fabricado con la pieza de composite única con infusión de resina más grande de Boeing; y ensamblado utilizando procesos de fabricación avanzados probados.

«Estamos orgullosos de haber dado este paso con la Royal Australian Air Force y mostrar el potencial para mostrar el potencial de un equipo inteligente no tripulado para servir como un multiplicador de fuerza«

Estamos orgullosos de haber dado este paso con la Royal Australian Air Force y mostrar el potencial para mostrar el potencial de un equipo inteligente no tripulado para servir como un multiplicador de fuerza”, dijo Kristin Robertson, Vicepresidente y Directora general de Sistemas Autónomos para la defensa, el espacio y la seguridad de Boeing. “Estamos deseando llevar la aeronave a las pruebas de vuelo, y probar el concepto de equipo no tripulado. Vemos aliados globales con esas mismas necesidades de misión, por lo que este programa es tan importante para avanzar en el desarrollo del Boeing Airpower Teaming System”.

El prototipo de Loyal Wingman ahora se traslada al escenario de pruebas en tierra, seguido por uno de rodaje en tierra y el primer vuelo a finales de este año.

Visitad la página Boeing Airpower Teaming System, para más información.

El pasajero POST-COVID 19.

Mientras que las aerolíneas luchan por sobrevivir con casi toda la flota parada, es tiempo de reflexionar y establecer las estrategias a seguir cuando la tormenta haya pasado. Pero habrá que ver si el cliente demanda el mismo producto o uno diferente.

Las aerolíneas. Su caja, su supervivencia.

Es obvio que el negocio de las líneas aéreas es el transporte de personas y/o carga de un lugar a otro. Sin embargo, la situación ha provocado que las aerolíneas deban mantener casi toda su flota en tierra. En algunos casos, al completo. Las aerolíneas, por tanto, tienen un sumidero de dinero por el que día a día pierden millones de dólares. Lufthansa, por ejemplo, ¡pierde 1 millón de dólares al día! La principal acción de las aerolíneas es impedir, en lo posible mantener el dinero ahorrado el mayor tiempo posible. Es algo así, como intentar detener el tiempo.

Parte de la flota de Delta Air Lines en Victorville, California el 28 de marzo. (Air Team Images).

Algunas medidas permitirán a las aerolíneas permiten aliviar, muy ligerísimamente, sus costes. Algunos gestores aeroportuarios como Aéroports de Paris, Londres Heathrow gestionado por la empresa española Ferrovial, o el aeropuerto de Amsterdam, han suspendido el cobro de tasas aeroportuarias. No así AENA en España. Además, para evitar que las aerolíneas puedan perder los SLOT que tienen otorgados para volar entre aeropuertos, la Comisión Europea ha suspendido la norma de utilizar obligatoriamente el 80% de ellos. Evitando así, que las aerolíneas se vieran obligados a volar vacíos para no perder los SLOT. Pero casi todas las medidas mitigadoras vienen y vendrán desde las propias aerolíneas.

Como se ha mencionado anteriormente, mantener la caja es ahora su clavo ardiendo al que han de cogerse las aerolíneas. Alargar ese tiempo dependerá enormemente en la “grasa” que tuvieran antes de la crisis. Es decir, costes estructurales, deuda a corto y medio plazo, y excesos de personal. La cantidad de caja hay que traducirla en tiempo, así, el grupo Lufthansa, una de las que mayor cantidad de caja disponía antes de comenzar la crisis, unos 4.700 millones de dólares, ha solicitado ayuda por parte del Gobierno alemán.

La intervención gubernamental, se ha considerado vital para algunas aerolíneas. Air Europa, que arrastra una gran deuda antes de comenzar la crisis, garantizó un crédito con el Estado Español para sacar la cabeza por encima del agua hasta que su ansiada compra por parte de IAG pueda hacerse efectiva. Compra que aún está pendiente de las autoridades de Competencia. Otras como Air France y KLM han obtenido 7.000 millones de euros de sus respectivos gobiernos. Alitalia, es el caso más destacado tras haber sido nacionalizada.

Estas ayudas que, a priori parecen la panacea, son en realidad un arma de doble filo. Las ayudas tienen muchas condiciones implícitas y negociadas. Primero, no hay duda de que se trata de créditos de grandes cantidades, otorgadas en condiciones de alto riesgo de devolución. Es decir, llevan implícito unos costes financieros que afectarán a los márgenes operativos de la aerolínea. Más aún si el escenario no se presenta muy propicio. Segundo, y no menos importante, la intervención estatal. Ésta se puede presentar de varias maneras, imponer decisiones más políticas que técnicas o ceder asientos en los consejos de administración o en puestos ejecutivos. En cualquier caso, puede llegar a “incomodar” que alguien ajeno a los intereses de la empresa pueda inmiscuirse en su día a día.

Por ello, el CEO de IAG Willy Walsh, se plantee muy seriamente otras opciones antes de pedir qué ciertas ayudas por parte de los estados. Lufthansa, por su parte, está valorando elegir entre la insolvencia y la ayuda estatal.

Escenario Post COVID-19.

A primeros de año, existían señales predictivas de que la economía no iba a crecer, incluso en ciertos países contraerse. Varias aerolíneas habían reportado profit warning para este año. El virus chino ha acelerado la caída de la economía pillando de manera imprevista a las aerolíneas.

Si bien, algunas aerolíneas lamentablemente no sobrevivirán a la crisis, las que lo hagan van a tener que lidiar con una demanda muy débil. Quedarán menos aerolíneas para pelearse por una tarta más pequeña. En múltiples entrevistas y seminarios, los propios gestores de las aerolíneas coinciden en el hecho que se trata de una crisis sin precedentes en la historia de la aviación civil. Existe un cierto desconcierto en cómo actuar ante un escenario desconocido.

La curva de recuperación se ha ido retrasando en el tiempo.

Según varios analistas, el tráfico aéreo comenzará a remontar a partir de junio. Sin embargo, se barajan varios escenarios con diferentes tendencias. La más positiva acabaría el año un 15% por debajo de la de 2.019. ¿Cómo van las aerolíneas a enfocar sus estrategias de venta? ¿Cómo se comportará el cliente tras esta crisis? Son algunas de las preguntas que los equipos comerciales se hacen estos últimos días. El cliente ahora tiene cierto miedo, al contagio, no al avión. Por lo tanto, estas nuevas necesidades tengan que ser tenidas en cuenta por los comerciales de las aerolíneas.

Los nuevos pasajeros.

Desde el punto de vista económico, una crisis se llevará consigo puestos de trabajo y, por ende, se reducirán las expectativas de viaje de para muchas personas y las aerolíneas perderán posibles clientes. Dejando esto a un lado, centrémonos en otras a las que hasta ahora no se habían enfrentado las aerolíneas.

Las personas, durante el confinamiento han trabajado utilizando herramientas telemáticas, se han tenido que acostumbrar a la fuerza y, puede que en el futuro se ahorren la necesidad de coger un avión. Un punto importante son las condiciones del viaje. Quizá el cliente que desee, o se vea en la necesidad de viajar, demande un servicio más aséptico y su decisión en volar en una aerolínea o en otra se base en si la aerolínea es “COVID-FREE”. Es posible que el deseo de obtener servicio de internet abordo sea sustituido por la importancia de evitar contagios. Esto traerá consigo grandes inversiones en adaptarse a este nuevo ambiente para el cliente. Las cabinas de gran densidad de las aerolíneas low cost pueden verse afectadas.

Se han escuchado recomendaciones, como la de dejar el asiento de en medio libre. Para las aerolíneas significaría dejar un 33% del avión sin poder comercializar. Para hacer viable esta medida, habría que repercutirlo en el billete del pasajero y habría que preguntarse cuantos pasajeros estarían dispuestos a pagar de más por disponer un asiento libre. Además, aún así, la distancia nunca sería la recomendada de 1,5 – 2 m entre personas… Quizá esta medida fuera económicamente inviable para una aerolínea. Michael O’Leary, presidente del Grupo Ryanair, se apresuró a decir en declaraciones al respecto que para ellos es totalmente inviable.

Se han desvelado en la prensa nuevas configuraciones de cabina en las que los pasajeros aparecen contrapeados en sentido y separados con mamparas. Estas mamparas pueden ralentizar la posibilidad de una evacuación, y por lo tanto reducir el número máximo de pasajeros que el avión tiene certificado para llevar y, su instalación ha de ser tenida muy en cuenta. Aparte de eso, inicialmente parece una buena solución, pero la instalación de dicho tipo se asientos también ocupa mayor espacio que los convencionales por lo que volveríamos al párrafo anterior… Espacio desperdiciado implica mayor coste por asiento. Además, hay que tener en cuenta, que las configuraciones nuevas de cabina requieren grandes inversiones por parte de las aerolíneas. No es como vaciar el salón y poner sofás nuevos. Requiere estudios técnicos por parte del fabricante y la instalación de cableados y tuberías para organizar los baños, galleys y dispositivos de entretenimiento a bordo. Si el pasajero no demandase este tipo de servicios, o esta demanda fuera temporal provocaría una gran brecha financiera en las aerolíneas. Otra más.

Evitar el contacto entre personas directamente es quizá, la mas adecuada. La utilización de Equipos de Protección Individual (EPI), como máscaras y guantes ya está generalizado. Las aerolíneas, además, tienen kit con EPI que dan a sus pasajeros antes de entrar. No obstante, es habitual encontrarse en los mostradores de embarque con intercambios de tarjetas de embarque o comprobaciones de seguridad, que no evitan el contacto o la cercanía de las personas.

Abordo, los servicios también se han reducido. Aunque con el objeto de reducir peso y colaborar con el medio ambiente, muchas aerolíneas ya no contaban con prensa en papel abordo. Ahora, se han reducido la aparición de folletos u otras revistas en papel. En cuanto al servicio de comida y bebidas, ha quedado reducido a lo indispensable y, se entregan en cajas cerradas para evitar contacto directo.

Emirates ha elaborado un procedimiento para realizar test rápidos a los pasajeros antes de abordar el avión como ya probó en un vuelo de Dubai a Túnez el pasado abril. Otras aerolíneas, como Iberia han probado con éxito el embarque biométrico. No obstante, los aeropuertos tienen mucho que decir. Las aerolíneas no pueden esperar en que toda la inversión venga del lado de éstas. La instalación de equipos de detección infrarroja de temperatura corporal, mamparas de separación entre personal y pasajeros, control sanitario aeroportuario han de venir de la mano de los gestores aeroportuarios. Es un esfuerzo en el que están implicados varios agentes.

El pasajero se ha tenido que ir acostumbrando a cantidad de medidas incómodas según la amenaza que fuera. Desde 2.001, las medidas de seguridad han sido cambiantes y evolutivas para prevenir atentados. Ahora, otras medidas, pero del tipo sanitarias deberán tomarse para proteger a los pasajeros de algo invisible. No sólo por su seguridad, sino porque quizá sea lo que demanden para poder volver a volar. Pero, en contraposición con las de seguridad, las medidas sanitarias son recomendaciones y no están regladas en muchos casos. Esto permite a las aerolíneas libertad de decisión sobre cómo aplicar esas recomendaciones, implementar las propias y diferenciarse de otras para atraer a los clientes hacia una aerolínea “COVID-FREE”. El peligro de las low cost es su coste. Hasta ahora, la filosofía low cost era: “Si no obligan es un gasto innecesario”. Quizá ahora el low cost deba replantearse su servicio. Puede que el pasajero no vea con buenos ojos que le vendan mascarillas en el avión, por ejemplo. Aunque si el precio del billete es suficientemente bajo, el miedo del que hablábamos anteriormente quede apaciguado…

Las aerolíneas han tenido que adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes a lo largo de los años tras periodos turbulentos. Si no lo hacían, pasaban a formar parte de ese gran cementerio de aerolíneas.

Según estadísticas de IATA, los pasajeros han expresado un deseo creciente de volver a volar según pasa el tiempo. Todo esto da esperanzas a un sector agonizante. Quizá ofrecer servicios extraordinarios no sea necesario, o tengan que ser suprimidos con el tiempo y todo vuelva a la normalidad una vez los pasajeros vaya olvidando el miedo.

Mentalidad de Go-Around.

En mis vuelos como instructor y examinador, he podido observar la reticencia al motor y al aire de muchos de los pilotos de PPL o ULM. Más que una aptitud, es una actitud de recelo a la realización de una maniobra. Me gustaría que el lector, piloto, pueda reflexionar sobre esta maniobra.

La maniobra.

El motor y al aire es una maniobra, relativamente sencilla. El piloto ha de tener interiorizada la secuencia de acciones para poder realizarla con seguridad porque cuando sucede, en la mayor parte de los casos es imprevista.

Cuando el piloto realiza el motor y al aire ha de tener claro que, la velocidad a la que realiza la maniobra es de aproximación, es decir, baja. Al mismo tiempo, la configuración de flap es alta y, por lo tanto, de gran resistencia aerodinámica; y por último, meter motor exige, en un monomotor una atención al par motor para evitar una guiñada a baja velocidad, baja altura y mucha resistencia aerodinámica. Es decir, las acciones a realizar se resumen en tres:

  1. Meter motor con un poco de pie (par motor);
  2. Subir el flap a la posición deseada;
  3. Elevar el morro a la velocidad adecuada.

Si bien puede variar el orden levemente entre un modelo de avión y otro, como podéis ver, son sólo tres acciones sencillas. Entonces, ¿Por qué podemos fallar en su realización? ¿Con qué herramientas contamos para evitar equivocarnos?

Las distracciones.

A pesar de tener clara la maniobra de lo que vas a hacer, existen factores que nos pueden desviar la atención de lo que estamos haciendo.

La sorpresa es una de ellas. Hay un término mas técnico, el “Startle factor”. Si habéis visto la película de “Sully”, os podrá sonar. Cuando un piloto se encuentra en aproximación final, todas sus comprobaciones hechas, en su mente sólo está aterrizar. Si en ese momento, la torre de control, le instruye a realizar un motor y al aire, tarda de media casi 2 segundos en darse cuenta de lo que le están pidiendo. Ese tiempo es lo que tarda su cerebro en asimilar algo para lo que “no estaba mentalizado que iba a ocurrir”.

En otras situaciones, muy habituales también, es que prácticamente después de recibir la instrucción de motor y al aire, el propio controlador da instrucciones a realizar posterior a la maniobra. Por ejemplo: “RIS089G posterior a la torre vire izquierda e incorpórese a viento en cola…” Y el piloto aún esté realizando los primeros pasos del motor y al aire. Puedo provocar que nuestra atención se divida y ni realicemos la maniobra correctamente, ni escuchemos al controlador la autorización completa.

A algunos controladores les cuesta mucho imaginar la carga de trabajo que existe en una cabina tras dar la instrucción de go-around. Pero el piloto, lejos de distraerse debe hacer un esfuerzo mental en concentrarse en realizar la maniobra y no escuchar las instrucciones hasta que finalice la maniobra. Una distracción en ese momento puede ser fatal. Para ello, lo primero que ha de pasar por su mente es: VOLAR EL AVIÓN. Y nada más. Ejecutar la maniobra son 3 segundos que dan para mucho.

Un error observado muy típico es colacionar la instrucción de motor y al aire mientras se está realizando la maniobra… Para comunicar hay tiempo. Primero: VOLAR EL AVIÓN.

El piloto tiene que ordenarse mentalmente sus prioridades:

  1. Volar el avión (realización de la maniobra);
  2. Navegar (seguir recto, hasta sobrevolar la pista);
  3. Comunicar (“RIS089G, motor y al aire”).

Herramientas para el piloto.

Algunas ya las hemos comentado. Para mantenerse “en forma” a la hora de realizar un motor y al aire, lo hemos comentado anteriormente. Entrenamiento. Esto nos ayuda a ejecutar la maniobra sin necesidad de perder tiempo en pensar cómo se hacía, interiorizamos las acciones, y nos permite reducir la energía mental necesaria, dándole más capacidad a otras tareas.

¿Cuántos pilotos se recuerdan a sí mismos cómo realizar la maniobra de motor y al aire antes de iniciar una aproximación, o cuando están realizando las últimas comprobaciones antes de aterrizar? Esta es una buena manera de pensar en el motor y al aire para recordarnos cómo y hacia donde ejecutarla. Incluir en el briefing de aproximación en caso de realizar motor y al aire es una buena manera de prepararnos. No nos quita la sorpresa, pero tenerla presente nos permitirá tener los pasos a realizar claros.

Las distracciones no las provocamos, pero nos afectan. Para ello es muy recomendable siempre seguir las prioridades mencionadas: volar el avión, navegar y comunicar. De esta manera, seremos capaces de no poner el avión en una situación crítica, ir donde debemos ir y comunicar para que el controlador sepa que estamos haciendo lo que debemos hacer. Puede darse el caso de que el controlador pueda impacientarse y nos requiera algo mientras ejecutamos la maniobra y nos quedemos entre medias de las dos cosas. Nosotros debemos evitar caer en la tentación de no poner el avión fuera de una situación indeseada… Después ya habrá tiempo de pedir que te repitan la autorización posterior.

Piloto reticente.

Cuando un avión se aproxima al aterrizaje, en la cabeza del piloto pasa la idea de aterrizar. Y cuanto más cerca del suelo, esa idea cobra más fuerza. Ese deseo descarta la opción de no realizarlo, cerrando puertas a un plan B: GO AROUND.

El aterrizaje es un motor y al aire frustrado”.

Quizá el concepto de motor y al aire esté mal planteado. En todo momento hay que hacer un motor y al aire, pero si la aproximación se vuela dentro del perfil establecido continuas hasta el suelo. Como bien me dijo mi amigo Miguel hace poco, “El aterrizaje es un motor y al aire frustrado”.

Los pilotos nos debemos despojarnos del hecho que un motor y al aire es una deshonra para el piloto. Lo de «meter el avión» ha pasado de moda. Aterrizar cuando no debieras, incluso cuando no pasa nada, es un error. En muchos casos fatal. Hay casos de salidas de pista por el final por realizar una aproximación a una velocidad excesiva, muy por encima de la de aproximación y los frenos no fueron capaces de absorber la suficiente energía. Eso sí, una toma muy suave… Un motor y al aire era la solución y estaba disponible mucho antes.

Recuerdo perfectamente un examen de Piloto Privado cuando el alumno, en la primera aproximación, una racha de viento le desvió de la trayectoria y al corregir, se le fue la velocidad. El propio alumno se sintió tan “incómodo” que realizó un motor y al aire. Cuando llegamos a tierra, tenía cierta cara de preocupación. Pensaba erróneamente que tal y como se había desarrollado esta aproximación sería motivo de suspenso. Lejos de eso, no sólo le felicité, sino que le animé a que así fuera siempre. “De no haberlo hecho tú, lo hubiese tenido que hacer yo”, le dije. Y en ese caso estaríamos hablando de otra manera.  

Foto cedida por SergioLVillar.

Los instructores tenemos que hacer que los alumnos, al final de su formación, sean capaces de tomar decisiones en aras a la seguridad. Es uno de los indicadores de que está listo para obtener su licencia. Es un proceso en el cual debemos dejarles equivocarse, y debemos darles las herramientas para decidir. Es curioso como aún, volando con gente con licencia desde hace tiempo, el piloto, ante una orden de motor y al aire por parte del controlador, tiende girar la cabeza hacia el instructor buscando su aprobación. La orden de motor y al aire es una decisión irreversible. Se realizará y luego después se analizará el porqué. Pero se ha de ejecutar con celeridad y sin dudas.

Hay casos, más habituales de clubes en los cuales se encuentran en el avión dos pilotos de igual a igual. Siempre puede suceder que mientras uno vuele, el otro haga de acompañante y durante una aproximación, uno de los dos pueda sentir que algo no va bien… No dudéis, aquí el cobarde siempre gana. Si uno de los dos ve algo que el otro no, y es mejor irse al aire en lugar de aterrizar, seguro que es la mejor opción: GO AROUND.

Recordad, el mejor aterrizaje es siempre no hacerlo. Tenedla siempre en mente, no os cerréis la puerta a la opción más segura, irse al aire otra vez. Debéis entrenarla para realizar una ejecución en la secuencia correcta y, una vez tomada la decisión, recordad que es irreversible y hay que finalizarla. Y, por supuesto, volad siempre el avión primero, no os dejéis distraer por otra comunicación. Esperar 3 segundos no es mucho…

Para finalizar os pongo un vídeo interesante sobre un accidente ocurrido en Estados Unidos de un Cirrus durante la maniobre de motor y al aire.


Vídeo: Final flight of Cirrus N4252G.

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies
A %d blogueros les gusta esto: